従業員の業績評価

従業員の業績評価は、多くの場合、書面と口頭の両方の要素を組み合わせたプロセスであり、経営陣は、必要に応じて活動を改善またはリダイレクトする手順を含め、従業員の職務遂行能力を評価してフィードバックを提供します。業績を文書化することは、昇給と昇進の基礎を提供します。評価はまた、スタッフが業績を向上させるのを助けるために、そして彼らがよくやった仕事に対して報酬を与えられたり認められたりするための手段として重要です。さらに、それらは他の多くの機能を果たすことができ、企業がビジネストレンドに応じて責任を明確にし、形作ることができる出発点を提供し、経営陣と従業員のコミュニケーションの明確な線、そして潜在的に不潔なビジネス慣行の再検討に拍車をかけます。それでもジョエルマイヤーズは メンフィスビジネスジャーナル '多くの組織では、業績評価は、経営陣が誰かを解雇するケースを構築しているときにのみ発生します。結果がパフォーマンス評価セッションの相互の恐怖になるのも不思議ではありません。可能な限り避けるべきことです。これは、人々を管理し、やる気を起こさせる方法ではありません。業績評価は、従業員にとっては発達的な経験であり、マネージャーにとっては「教育の瞬間」であると考えられています。

業績評価と開発

用語が 業績評価 ほとんどの中小企業の所有者にとって意味があるので、評価システムの目標を検討することが役立つかもしれません。それらは次のとおりです。

会社の生産性を向上させるため
昇進、転職、解雇に関する情報に基づいた人事決定を行うため
仕事を遂行するために何が必要か（仕事の目標と責任）を特定するため
これらの目標に対する従業員の業績を評価するため

改善すべき特定の領域に名前を付け、これらの領域を改善することを目的とした計画を作成し、フィードバックと支援を通じて従業員の改善への取り組みを支援し、従業員のパフォーマンス向上への関与とコミットメントを確保することにより、従業員のパフォーマンスの向上に取り組む。

これらの目標はすべて、雇用主が業績評価プロセスを、最終的な目的がすべての当事者の改善である対話として確立するよう努力すれば、より簡単に実現できます。このフレームワークを作成して維持するには、雇用主は労働者に彼らの価値を知らせ、彼らの業績を称賛し、公正で正直なフィードバックの実績を確立し、すべての従業員の扱いに一貫性を持たせ、労働者に彼ら自身の洞察を求める必要があります。会社のプロセスと運用。

従業員が少ない中小企業、またはスタッフの評価を始めたばかりの中小企業は、印刷されたフォームまたはソフトウェアのいずれかで構成される、事前にパッケージ化された評価システムを使用することを選択できます。ソフトウェアパッケージは、会社の既存の評価方法を使用するか、効果的なコミュニケーション、適時性、要求された作業を実行する能力など、成功した従業員の作業習慣を説明する属性のリストから要素を選択することによってカスタマイズできます。しかし、最終的には、多くの企業が、企業独自の目標と文化に照らして従業員の業績を正確に反映するために、独自の評価フォームとシステムを開発することを選択します。中小企業向けの評価システムを開発する際、起業家は次のことを考慮する必要があります。

スタッフのサイズ
別の勤務スケジュールの従業員
会社の目標と目標の達成を支援するための望ましい従業員の行動
パフォーマンス/作業の測定
昇給とプロモーション
評価システムと個人の業績の伝達
パフォーマンス計画

スタッフのサイズ

従業員が少ない中小企業は、従業員に対して非公式なアプローチを使用することを選択する場合があります。これには、半年ごとまたは年に1回、各従業員と会い、前回の話し合い以降の個人の業績と進捗状況について話し合うことが含まれます。フィードバックは、標準の評価フォームを作成または使用せずに口頭で提供できますが、多くの場合、法律の専門家は、より強力な法的保護を提供するために、書面による記録を維持するよう雇用主に助言します。企業が人員を増やすにつれ、社内外で作成された書面による評価フォームを使用したより正式なシステムを常に使用する必要があり、評価の結果は昇給またはボーナスに関連付けられます。評価が口頭または書面で提供されるかどうかにかかわらず、中小企業の所有者は、従業員が仕事のパフォーマンスを向上させることができるように、定期的に一貫したフィードバックを提供する必要があります。

代替勤務スケジュール

在宅勤務、パートタイム勤務、仕事の分担など、別の勤務スケジュールで働く従業員は、公正に評価されるために、通常のフルタイムスタッフとは異なる方法で業績を評価する必要があります。別の勤務スケジュールでは、仕事を遂行するために異なる義務が必要になる場合があり、これらの新しい責任を評価に組み込む必要があります。中小企業の所有者はまた、これらの従業員が評価と結果として生じる昇進の両方に関して公平に扱われることを確実にするように注意する必要があります。

会社の目標と望ましい業績

特に中小企業の従業員のパフォーマンスは、企業が目標を達成するための重要な要素です。一人のビジネスでは、目標の設定と達成は言葉を行動に変えることですが、大企業での目標に向かってビジネスを動かすことは、雇用主がその成功における各人の役割を理解し、その役割を伝える必要があることを意味します彼または彼女に、そして彼らのパフォーマンスに報酬を与えるか、修正します。また、評価には、個人のパフォーマンスだけでなく、コラボレーション能力やチームワークの感覚などの要素を組み込む必要があることも意味します。

パフォーマンスの測定/評価

タスクと属性のリストが作成されたら、中小企業の所有者またはマネージャーは、これらのタスクでの従業員のパフォーマンスを測定する方法を決定する必要があります。測定は、評価に別の客観的な要素を提供します。理想的には、測定は、個々の従業員、グループ、または会社全体のいずれであっても、以前のパフォーマンスに対して行われるでしょう。企業が評価システムを開発しているだけの場合、または測定するベースラインパフォーマンスがない場合は、ビジネスニーズまたは競合他社の同様のパフォーマンスに基づいて現実的な目標を作成する必要があります。

昇給とプロモーション

中小企業の所有者は、評価システムを開発する際に、評価と昇給または昇進との関係を考慮する必要があります。開発/改善の目的で業績フィードバックを口頭で行うこともできますが、個人の業績の要約を書面で昇給または昇進（または降格または解雇）する必要があります。したがって、マネージャーまたは中小企業の所有者が従業員の職務遂行能力を定期的に文書化することが重要です。

昇給の方法は、評価にも影響を与えます。中小企業がメリットベースの増加を使用する場合、評価フォームには特定のタスクに関する従業員の評価が含まれます。スキルベースの給与が使用される場合、評価には、習得したスキルと能力のレベルがリストされます。グループまたは会社の業績を考慮した評価およびその結果としての昇給には、それらの目標に対する個人の貢献を含める必要があります。

システムの通信

業績評価制度は、従業員が適切に伝達し、理解している場合にのみ有効です。起業家は、会社の評価システムを考案するときに、その開発にスタッフを関与させることを検討することをお勧めします。支持者は、これが計画の賛同と理解を促進するだけでなく、評価が会社のすべてのタスクを考慮に入れることを確実にすることを主張します。中小企業の経営者がスタッフを巻き込むことができない場合は、各従業員またはマネージャーと一緒にシステムをウォークスルーし、マネージャーに同じことを行わせ、フィードバックを要求し、必要に応じて調整する必要があります。

パフォーマンスと計画の伝達

評価システムの一部は、業績評価の実際のコミュニケーションです。この評価は書かれているかもしれませんが、それは常に口頭でも提供されるべきです。これは、従業員が評価に関して持つ可能性のある質問に答える機会を提供するだけでなく、簡単な評価のコンテキストまたは詳細を提供します。最後に、従業員と起業家またはマネージャーは、パフォーマンスを改善し、次のレビュー期間の合意された目標を達成することを目的とした計画を作成するために、再度会う計画を立てる必要があります。この計画セッションでは、会社および/またはグループの目標を、レビュー期間中の個人のタスクおよび目標に関連付け、次にスケジュールされたレビューの基礎を提供する必要があります。

評価の種類と評価条件

伝統的

従来の評価では、マネージャーは従業員と一緒に座り、前の業績期間（通常は1年）の業績について話し合います。議論は、職務記述書に記載されているように、従業員の能力とタスクのパフォーマンスに関するマネージャーの観察に基づいています。パフォーマンスは評価され、評価は給与のパーセンテージの増加に関連付けられています。しかし、デビッド・アントニオーニが 報酬とメリット 、 '従来のメリット引き上げプロセスでは、パフォーマンスの低い人でも自動的に生活費が増加し、それによって不平等が認識されます。さらに、ほとんどの従来の業績評価フォームは、あまりにも多くの評価カテゴリを使用し、強制配布形式を使用して評価を配布します。アントニオーニは、ほとんどのマネージャーが最高の従業員と最悪の従業員を評価でき、残りはその中間にあるため、評価フォームでは、優れた、完全に有能な、不満足な3つの評価カテゴリのみを使用することを提案しています。

自己評価

自己評価は、パフォーマンス評価プロセスで使用され、スタッフが自分の成果または失敗を評価し、開発目標の自己管理を促進することによって、自分のパフォーマンスに責任を持つように促します。また、従業員がこれらの点について上司と話し合う準備をします。これは、他の評価プロセスと組み合わせて、またはその一部として使用できますが、マネージャーによる従業員の業績評価の代わりにはなりません。

従業員主導のレビュー

従業員主導のレビューシステムでは、従業員は上司にレビューを依頼できることが通知されます。このタイプのオンデマンド評価は、従来のレビュープロセスに代わるものではありません。むしろ、それは労働者の自己管理の態度を促進するために使用することができます。このタイプのレビュープロセスの支持者は、スタッフとマネージャーの間の定期的なコミュニケーションを促進すると主張しています。しかし、中傷者は、それが従業員のイニシアチブに依存しているため、静かで引退した性格や自信の問題を抱えている一部の労働者にとって理想的とは言えない選択肢であることに注意してください。

360度フィードバック

業績評価プロセスにおける360度のフィードバックとは、マネージャー、従業員がやり取りするさまざまな人や部門（ピア評価）、外部の顧客、および従業員自身によって提供される従業員の業績に関するフィードバックを指します。このタイプのフィードバックには、管理パフォーマンスに関する従業員が生成したフィードバック（上方評価とも呼ばれます）が含まれます。会社の規模が大きくなるにつれて、中小企業の経営者は360度のフィードバックを使用して従業員を評価することを検討する必要があります。 10人のビジネスでのコミュニケーションは、100人の会社のコミュニケーションとは大きく異なり、360度のフィードバックにより、従業員のパフォーマンスが最も緊密に連携している人々によって観察されます。中小企業の所有者または管理者は、パフォーマンスレビューにフィードバックを含めるか、開発目的で非公式にフィードバックを提供することを選択できます。