研究開発

研究開発（R＆D）は、ビジネス、業界、または国レベルで競争上の優位性を提供できる新しいテクノロジーまたは改善されたテクノロジーを作成することを目的としたプロセスです。見返りは非常に高くなる可能性がありますが、技術革新のプロセス（R＆Dが最初のフェーズ）は複雑でリスクがあります。研究開発プロジェクトの大部分は期待される財務結果を提供できず、成功したプロジェクト（25〜50％）は、失敗したプロジェクトや経営陣によって早期に終了したプロジェクトにもお金を払わなければなりません。さらに、R＆Dの創始者は、そのイノベーションのすべてのメリットを適切に活用することはできず、顧客、一般の人々、さらには競合他社と共有する必要があります。これらの理由から、企業の研究開発努力は注意深く組織化され、管理され、評価され、管理されなければなりません。

研究開発の目的と種類

学術的および制度的研究開発の目的は、実際の使用に適用される場合とされない場合がある新しい知識を取得することです。対照的に、産業研究開発の目的は、会社のビジネスニーズに適用できる新しい知識を取得することであり、最終的には会社の売上と利益を増やすことができる新しいまたは改善された製品、プロセス、システム、またはサービスをもたらします。

国立科学財団（NSF）は、基礎研究、応用研究、開発の3種類の研究開発を定義しています。基礎研究は、その実用化ではなく、研究対象のより完全な知識または理解を目的としています。産業部門に適用される場合、基礎研究は、科学的知識を進歩させるが、特定の商業目的を持たない研究として定義されますが、そのような調査は、会社にとって現在または潜在的な関心のある分野である可能性があります。

応用研究は、認識された特定のニーズを満たすための手段を決定するために必要な知識または理解を得ることに向けられています。業界では、応用研究には、製品、プロセス、またはサービスに関して特定の商業目的を持つ新しい知識の発見に向けられた調査が含まれます。開発とは、プロトタイプやプロセスの設計と開発を含む、有用な材料、デバイス、システム、または方法の製造に向けた研究から得られた知識または理解を体系的に利用することです。

この時点で、開発とエンジニアリングを区別することが重要です。エンジニアリングとは、市場性のある商品の設計と製造に最先端の知識を応用することです。研究は知識を生み出し、開発はプロトタイプを設計および構築し、それらの実現可能性を証明します。エンジニアリングは、これらのプロトタイプを、市場に提供できる製品、または商用製品やサービスの生産に使用できるプロセスに変換します。

研究開発と技術の買収

多くの場合、産業目的に必要な技術は、価格で市場で入手できます。自社のR＆Dを実行するための時間のかかるリスクの高いプロセスに着手する前に、企業は「製造または購入」分析を実行し、新しいR＆Dプロジェクトが正当化されるかどうかを判断できます。決定に影響を与える要因には、イノベーションを保護する能力、そのタイミング、リスク、およびコストが含まれます。

独自のキャラクター

テクノロジーを専有として保護し、特許、企業秘密、機密保持契約などで保護できる場合、そのテクノロジーは会社の独占的財産となり、その価値ははるかに高くなります。実際、有効な特許により、企業は17年間一時的に独占され、通常は売上と利益を最大化するために、適切と思われるテクノロジーを使用できます。この場合、高レベルの研究開発努力は、比較的長期間（最大10年）にわたって正当化され、許容できる失敗のリスクがあります。

逆に、特定のソフトウェアプログラムの場合のようにテクノロジーを保護できない場合、ソフトウェアが競合他社によってコピーされたり、不誠実な従業員によって「盗まれたり」する可能性があるため、高価な社内研究開発は正当化されません。この場合、商業的成功の秘訣は、強力なマーケティング活動に支えられて継続的に改善されたソフトウェアパッケージを開発することにより、競争に勝ち続けることです。

タイミング

市場の成長率が遅いか中程度の場合は、社内または契約による研究開発が技術を取得するための最良の手段である可能性があります。一方、市場が非常に急速に成長し、競合他社が急いでいる場合、技術が新規参入者によって開発される前に「機会の窓」が閉じる可能性があります。この場合、手遅れになる前に市場に参入するためには、技術と関連するノウハウを習得することをお勧めします。

危険

本質的に、研究開発の技術的成功は保証できないため、技術開発は技術取得よりも常にリスクが高くなります。計画された性能仕様を満たさない、プロジェクトの完了までの時間が長くなる、研究開発および製造コストが予測よりも高くなるリスクは常にあります。一方、技術の習得は、契約に署名する前に製品、プロセス、またはサービスを確認してテストできるため、リスクがはるかに低くなります。

技術が取得されたか開発されたかに関係なく、すぐに時代遅れになり、優れた技術に取って代わられるリスクが常にあります。このリスクを完全に取り除くことはできませんが、慎重な技術予測と計画によって大幅に減らすことができます。市場の成長が遅く、競合するさまざまなテクノロジーの中で勝者が出ていない場合は、「テクノロジーゲートキーパー」を通じてこれらのテクノロジーを監視し、勝者が出てきたらすぐに参加できるようにするのが賢明かもしれません。

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費用

比較的長寿命の製品ラインを成功させるには、技術の習得は技術開発よりも費用がかかりますが、リスクは低くなります。通常、ロイヤルティは、「本気のお金」として、また販売に関連する定期的な支払いとして、比較的低い初期支払いの形で支払われます。これらの支払いは、ライセンス契約の有効期間中継続します。これらのロイヤルティは売上高の2〜5％に達する可能性があるため、これはライセンシーに高額のコストを継続するという過度の負担を生み出し、他のすべては同等です。

一方、研究開発には高いフロントエンド投資が必要であるため、マイナスのキャッシュフローの期間が長くなります。テクノロジーの取得には無形のコストも伴います。ライセンス契約には地理的条項または適用条項が制限されている場合があり、他の企業は同じテクノロジーにアクセスして、低価格またはより強力なマーケティングと競合する場合があります。最後に、ライセンシーは、技術の進歩、さらには最新の状態に保つためにライセンサーに依存しており、これは危険な場合があります。

研究開発を先取りする

研究開発は、社内、契約、または他者と共同で行うことができます。社内の研究開発には戦略的な利点があります。会社は作成されたノウハウの唯一の所有者であり、不正使用から保護することができます。研究開発も基本的に学習プロセスです。したがって、社内研究は、これまで以上に優れたものに進む可能性のある自社の研究者を訓練します。

外部の研究開発は通常、専門の非営利研究機関または大学に委託されています。これらの機関は、多くの場合、適用される分野の経験豊富な人材をすでに持っており、設備が整っています。不利な点は、会社が学習経験から利益を得ることができず、請負業者に過度に依存するようになる可能性があることです。テクノロジーのトランスは困難であることが判明し、競合他社へのリークが発生する可能性があります。大学の研究を使用することは、専門家ではなく大学院生が仕事の一部を行うため、機関を雇うよりもわずかに安価な場合があります。

独占禁止法が緩和され、R＆Dコンソーシアムに税制上の優遇措置が提供された後、米国では共同R＆Dが普及しました。コンソーシアムでは、利害が一致する複数の企業が協力して、別の組織または大学で研究開発を行います。利点は、各企業が同様の機器に投資する必要がないため、コストが低いことです。研究者の臨界量;スポンサー間の情報交換。欠点は、すべてのスポンサーが同じR＆D結果にアクセスできることです。ただし、独占禁止法を考慮しているため、実施されるR＆Dは「競争前」である必要があり、法律用語は基本的および/または予備的でなければならないことを意味します。企業は、「共同」段階を超えて共同研究を行い、収益を上げる必要があります。このタイプの結果は、イノベーションそのものとしてではなく、基盤として使用できます。

R＆Dプロジェクトの選択、管理、および終了

産業研究開発は通常、特定の技術的およびビジネス上の目標、割り当てられた人員、時間とお金の予算を伴うプロジェクト（つまり、個別の作業活動）に従って実行されます。これらのプロジェクトは、「トップダウン」（たとえば、新製品を開発するという経営陣の決定から）または「ボトムアップ」（個々の研究者によって考案されたアイデアから）のいずれかで開始できます。プロジェクトの規模は、数千ドルの予算で数か月間1人の研究者がパートタイムで行う作業から、数百万ドルの予算で大規模な学際的な研究者チームが参加する5年または10年の主要なプロジェクトまでさまざまです。。したがって、プロジェクトの選択と評価は、R＆D管理のより重要で困難な主題の1つです。同様に重要なのは、実際にはあまり強調されていませんが、特に失敗したプロジェクトや限界的なプロジェクトの場合、プロジェクトの終了の対象です。

研究開発プロジェクトの選択

通常、企業や研究所は、効果的に実施できるよりも多くのプロジェクトを要求します。したがって、R＆Dマネージャーは、人員、設備、実験室スペース、および資金の不足しているリソースを幅広い競合プロジェクトに割り当てるという問題に直面しています。 R＆Dプロジェクトを開始する決定は、技術的決定とビジネス上の決定の両方であるため、R＆Dマネージャーは、重要度の高い順に、次の目的に基づいてプロジェクトを選択する必要があります。

長期的な投資収益率を最大化します。
利用可能な人的および物理的リソースを最適に活用します。
バランスの取れたR＆Dポートフォリオを維持し、リスクを管理します。
創造性と革新のための好ましい環境を育てます。

プロジェクトの選択は通常、進行中のすべてのプロジェクトと新しいプロジェクトの提案を一覧表示し、これらすべてのプロジェクトを定量的および定性的な基準に従って評価および比較し、「トーテムポール」の順序でプロジェクトに優先順位を付けることによって、年に1回行われます。すべてのプロジェクトから要求された資金は、翌年の研究室の予算と比較され、プロジェクトリストは予算額で切り捨てられます。境界線より上のプロジェクトには資金が提供され、境界線より下のプロジェクトは翌年に延期されるか、無期限に提出されます。経験豊富なR＆Dマネージャーの中には、予算のすべてを割り当てるわけではありませんが、研究所の公式予算が承認された後、その年に提案される可能性のある新しいプロジェクトを処理するために、わずかな割合を確保します。

研究開発プロジェクトの評価

研究開発プロジェクトは失敗のリスクがあるため、プロジェクトの期待値は統計式に従って評価できます。値は予想される見返りですが、確率によって割り引かれます。これらは、技術的な成功の確率、商業的な成功の確率、および経済的な成功の確率です。 1億ドルのペイオフ、50の技術的成功率、90％の商業的成功率、80％の経済的確率を想定すると、期待値は3,600万ドルになり、100を50、90、80で割り引いたものになります。それぞれパーセント。

したがって、プロジェクトの評価は、2つの別々の側面に沿って実行する必要があります。技術的な成功の確率を確立するための技術的な評価。商業的および経済的成功の見返りと確率を確立するためのビジネス評価。プロジェクトの期待値が決定されると、それを技術的努力の予測コストと比較することができます。企業の通常の投資収益率を考えると、リスクを考えると、コストは期待値に見合わない可能性があります。

言うまでもなく、このような評価への統計的アプローチは特効薬ではありませんが、公式に含まれる推測と同じくらい優れています。しかし、多くのプロジェクトがお金を求めて競争し、選択を行うために何らかの規律あるアプローチが必要な場合、企業はそのような評価を使用します。

研究開発プロジェクトの管理

研究開発プロジェクトの管理は、基本的にプロジェクト管理の原則と方法に従います。ただし、通常のエンジニアリングプロジェクトに関しては、重要な注意点が1つあります。それは、R＆Dプロジェクトにはリスクがあり、技術的なマイルストーン、コスト、およびさまざまなタスクの完了までの時間の観点から、正確な予算を立てることが難しいことです。したがって、研究開発予算は当初は暫定的なものと見なされるべきであり、予備作業と学習プロセスの結果としてより多くの情報が利用可能になるにつれて徐々に改善されるべきです。歴史的に、多くのR＆Dプロジェクトは、時には悲惨な結果を招き、完了までの予測および予算の時間と支出される資金を超えてきました。研究開発の場合、技術の進歩とマイルストーンの完了を測定することは、一般に、時間の経過に伴う支出を測定することよりも重要です。

研究開発プロジェクトの終了

研究室への政治的影響のため、プロジェクトの終了は難しい課題です。理論的には、プロジェクトは次の3つの理由のいずれかで中止する必要があります。

新しい政府規制、新しい競争力のある製品、価格の下落など、環境に変化があり、新製品の魅力が低下しています。
予期しない技術的障害に遭遇し、研究所にはそれらを克服するためのリソースがありません。または
プロジェクトは絶望的に予定より遅れており、是正措置は予定されていません。

組織の慣性と、ペットプロジェクトで上級研究者や幹部に敵対することへの恐れのために、めったに起こらない奇跡的な突破口を期待して、プロジェクトを継続させる傾向がしばしばあります。

理論的には、最適な数のプロジェクトを開始する必要があり、この数は時間の経過とともに徐々に減らして、より価値のあるプロジェクトのための余地を作る必要があります。また、プロジェクトの月額費用は、より多くの人員と設備が投入された後期段階よりも初期段階の方がはるかに低くなります。したがって、財務リスク管理の観点からは、低収益で高額の成熟した「犬」よりも、いくつかの有望な若いプロジェクトにお金を浪費する方がよいでしょう。実際には、多くのラボでは、すべてのリソースがすでにコミットされているため、新しいプロジェクトを開始することは困難であり、上記の理由により、プロジェクトを終了することも同様に困難です。したがって、有能で鋭敏なR＆Dマネージャーは、会社の戦略の変更に関連してプロジェクトポートフォリオを継続的に評価し、各R＆Dプロジェクトの進捗状況を継続的かつ客観的に監視し、価値を失ったプロジェクトを躊躇せずに終了する必要があります。ペイオフと成功の可能性の観点から会社。

研究開発のための税制上の利点

1981年から2004年の期間、企業はR＆D税額控除を受け、研究開発費を収入から差し引くことができました。税額控除は2004年に更新され、2005年まで続いたが、2006年5月に署名された税法案は規定を除外した。この結果は、企業開発に対する政府の補助金が場違いであると考える人々を喜ばせ、信用を復活させるために国家的に重要であると考えた人々を活気づけたに違いありません。

中小企業と研究開発

パブリックドメインおよびメディアでの研究開発は、大企業、巨大な実験室、広大な試験場、風洞、および自動車が壁に衝突するときに飛び交う衝突ダミーを示唆しています。研究開発は、製薬業界、奇跡の治療法、レーザー眼科手術、および超高速ジェット旅行に関連しています。確かに、正式な研究に費やされた莫大な金額は、大企業によって（多くの場合、すでにかなり良い仕事をしている製品の比較的些細な改善に）、そして政府によって兵器システムと宇宙探査に費やされています。テレビで私たちの目の前にこのように表示された栄光と力は、他の多くが基づいている重要な研究開発が小さな起業家の仕事であり、そしてこれからもそうであることを私たちに思い出させません。

石油産業の爆発的な発展は、1859年にマイケルディーツが効果的な灯油ランプを発明したことによって引き起こされました。ディーツは小さなランプ製造事業を営んでいました。このような照明用途をサポートするため、本格的に石油掘削が始まりました。灯油精製の不要な残留物は、最初の車が登場するまで、ガソリンであり、無駄な廃棄物として燃え尽きていました。トーマス・エジソンの物語は、現代の研究開発のビジョンを修正するために時々読み直す価値があります。ゼログラフィーの目録であるチェスター・カールソンは、弁理士として働いている間、その場しのぎの研究室でのパートタイム労働で彼の発明を完成させました。コンピューター革命は、スティーブ・ウォズニアックとスティーブ・ジョブズの2人の若者がガレージにパソコンを組み立て、情報化時代を引き起こしたために起こりました。個人や中小企業の人々が何か新しいことを試みていることをいじくり回すことによって、大小さまざまな革新が行われました。これらの起業家精神にあふれ、独創的で、革新的で、粘り強い個人の多くが、今や正式なR＆Dを支配している大企業の父と母であるという事実は、彼らの謙虚な始まりとキャッチ・アズ・キャッチ・カンの方法を覆い隠してはなりません。新しいものを発見する。