事業拡大

経済は循環することで有名です。 1990 年代に急速に拡大し、1999 年の第 4 四半期 (Q4) に 7.3% のピークに達しました。その後、2000 年の第 1 四半期には 1% に落ち込み、その年の第 3 四半期までにマイナス成長率 -0.5% に達しました。成長は 2003 年後半まで低迷していたが、それ以来、1996 年後半に前任の FRB 議長であるアラン・グリーンスパンが市場行動にラベルを付けたときの「不合理な熱狂」には匹敵しなかった。このように、拡大と縮小は経済生活の正常な部分である。ほとんどのビジネスは、良いときには拡大し、悪いときにはいくらか縮小します。当然のことながら、1990 年代後半のビジネス関連の文献を見ると、「拡大の問題」とその対処方法を扱った多数の記事が示されています。 2005年、2006年は不在でそのような記事が目立ちました。代わりに、企業が自らの成長をどのように計画するかを示唆する記事があちこちで登場しました。

このように、事業拡大には2つの側面があります。 1つは、事業主のイニシアチブで計画され、慎重に管理された拡張です。もう 1 つは、はるかに問題になる可能性があることですが、突然の不本意な拡大であり、さまざまな理由で単純に発生します。その理由は、経済の拡大、または単にビジネスが新しい製品やサービスで市場の目を引いたからです。そのような幸運を注意深く管理することは、計画的な成長よりもさらに重要かもしれません。素人にとってはやや驚くべきことに、中小企業庁は「予想外の成長」を事業の失敗の 10 の原因の 1 つに挙げています。計画的か非自発的かにかかわらず、拡張にはリスクが伴います。

計画的な拡張

特に中小企業では、すべての所有者が拡大を望んでいるわけではありません。最初の目的、つまり顧客、従業員、または製品/サービス自体との密接な接触、負担からの解放を正確に維持するために小規模ビジネスを開始したためです。行政管理と、個人事業主がしばしば提供する自律性。事業拡大を計画する人は、事業に対して異なるビジョンを持っている傾向にあり、「小ささ」はそれ自体が目標ではなく、必要な出発点であるというものです。事業の論理そのものが、企業の潜在能力を最大限に発揮するには、より大きな規模が望ましいことを示しているため、拡張を計画する人もいます。もちろん、すべての状況はユニークですが、大まかに言うと、その方法には次のいずれかのカテゴリのアクションが含まれます: 1) 同じものをより多く販売する、2) 販売する製品またはサービスの範囲を拡大する、3) 販売する非常に異なるもの、および/または 4) 根底にあるビジネスコンセプトを変更する。これらの戦略は、ほとんどの中小企業が検討する順序で大まかにリストされています。 1 から 4 に移行するにつれて、各ステップはより難しくなり、より包括的な変更とより大きな投資が必要になります。

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もちろん、それぞれの戦略は追加の選択肢を意味し、その中にはかなりリスクが伴うものもあります。例として、最初の選択肢として、 同じものをもっと売る 、次の 1 つまたは組み合わせが含まれる場合があります。a) 販売店の地域的な拡大、b) 生産設備の大幅な拡大、c) より多くの製品を社内で製造する垂直統合、d) 流通システムの改革など.

計画された拡張に関する最近の数少ない記事の 1 つで、Julie Monahan は次のように書いています。 起業家 、非常に類似した特性を持つ 7 つの拡張戦略をリストします。これらは、1) 新製品の導入、2) 既存製品の新市場への導入、3) 他社に製品のライセンス供与、4) チェーンの開始、5) 事業のフランチャイズ化、6) 買収による成長です。または合併、7) 海外市場の開拓。

本質的に、計画された拡張 (特により複雑な戦略に基づくもの) は、ビジネスをゼロから始めることと本質的に同じです。ただし、ビジネスを実行している場合は、開始するための最小限の基盤が所有者に提供されます。拡張が必要な場合でも、重要な管理構造はすでに整っています。これらの理由から、元のビジネスを見つけるために必要だったのと同じ財務、計画、およびビジネススキルが必要です。全体として、自分の経験に最も近い場所にいるビジネスオーナーは、後悔が最も少ないでしょう。

予想外の成長の管理

多くの積極的な強化に加えて、予期しない成長も危険をもたらします。それは熱狂です。抑制しない限り、不注意な決定につながり、そもそもビジネスを成功に導いた規律が一時的に緩和される可能性があります。このため、経営の専門家は、売上が急上昇すると注意を促します。さらに、予想外の成長は避けられない課題です。強い需要に意図的に対応しないことを選択したビジネスは、結果として取り残され、縮小する可能性があります。成長は管理されなければなりません。ポール・ホーケンの有名な本の中で、 ビジネスの成長 [Simon and Schuster, 1986] は、問題はビジネスにとって普通のことであると述べています。「良いビジネスと悪いビジネスの違いは何ですか?」ホーケンは尋ねる。「良いビジネスには興味深い問題があります」と彼は答えます。「悪いビジネスには退屈な問題があります」.予想外の成長はビジネスの問題ですが、「興味深い問題」です。ほとんどのビジネスオーナーは、空き店舗や無音の電話よりも、成長に直面することを望んでいます。

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急成長によって提示される主な課題は、財政的なものになる傾向があります。通常のレベルをはるかに超える在庫を購入するには、容量を拡張し、お金を費やす必要がある場合があります。いずれの目的の資本も見つけるのが難しいか、借りるのに費用がかかる場合があります。サービスを提供するビジネスでは、新しい人材を迅速に雇用し、迅速に訓練する必要があります。同時に、企業は差し迫った財務ニーズを正確に計算できても、突然の需要を評価することはできません。続きますか？これはフラッシュですか？ビジネスオーナーは、投資を決定する前に、ある程度の節度を保ち、多くの人と話すことが含まれる状況を考慮する必要があります。

予想外の成長による事業の失敗の多くは、キャッシュフローの問題が原因です。売上が高く利益も多い事業ですが、売上から顧客への現金回収までにタイムラグがあるため、手元資金が不足する可能性があります。顧客はクレジットで購入することを期待します。法人顧客は支払いが遅い場合があります。急速な成長の状況では、いずれにせよ、現金の受け取りは販売や配送に遅れる傾向があります。成長が拡大し続けると、十分なリソースが入ってきても、ビジネスは請求書を支払うことができなくなる可能性があります。これは倒産につながる可能性があります。

潜在的なキャッシュフローの問題に加えて、ビジネスが現在より高速で運営されており、多くの人員 (多くはまだ完全に訓練されていない) を抱えており、ストレスを抱えた経営陣が調査する時間を見つける可能性が低いために発生する可能性のある他の多くの管理上の問題があります。財務管理システムは、過剰な負担を強いられる可能性があります。激しい活動によって引き起こされるいくつかの問題は、後で問題を引き起こす可能性があります。したがって、顧客サービスが無視され、結果としてブランドエクイティが損なわれる可能性があります。些細な意見の相違は、おそらく単純な気質の違いでさえありますが、完全な意見の相違や内部での忠誠心の分裂に発展する可能性があります。実務に慣れている中小企業の経営者は、十分な準備や変化への意欲がなければ、はるかに遠く離れた企業の役割に追いやられる可能性があります。

この種の問題には、単純または単一の定型的な解決策はありません。経営の専門家は、状況への「ゆっくりと」アプローチ、確立された規律の維持、問題への対処における開放性と柔軟性、従業員との緊密な連携、専門家の助けを借りてその推奨事項を使用し、必要に応じて「お金を残す」ことを普遍的に助言します明日、無事に受け取れるように、今日は食卓に」。

成長しないことを選ぶ

特定の市場のダイナミクスを考えると、成長しないことを選択することは、ビジネスを閉じることを決定する別の方法になる場合があります。ほとんどの場合、さまざまな選択肢が開かれたままです。実際、その過程でビジネスの評判と利益を高めるために、ビジネスを小規模に保つことができます。ただし、そのような適応性には行動も必要です。

歓迎されない急速な成長は、実際には、手ごわい競争相手の突然の出現に似た、もう 1 つのビジネス上の課題です。成功している企業の多くは、小規模であることに適応しています。しかし、彼らはまた、常に変化します。たとえば、経営陣は、新しい需要を処理しようとするのではなく、製品ラインを縮小し、その一部を新しいニッチに保持することを決定する場合があります。事業の調整は、一種類の顧客、例えば家庭市場に集中するという形をとるかもしれませんが、以前は企業も扱っていました。それは、市場のハイエンドにとどまり、それに応じて (広告、看板、販売戦略を変更することによって) 企業の位置を変更することを意味するかもしれません。

この状況では、競争との類似性が適切です。なぜなら、中小企業は、突然人気のある製品を大量に販売したがらないからです。意志競争を参照してください。新しい需要は、独自の拡張供給を作成します。新しいサプライヤーは、企業が上記のような差別化に適応しない限り、消極的なラガードからビジネスを引き出します。