恐れよりも早く職場文化を損なうものはありません。の研究者 ハーバードビジネススクール ペンシルベニア州立大学は、現代の職場での恐怖が蔓延していることを発見し、従業員がビジネスに関連する重要な問題について発言したり発言したりすることを思いとどまらせました。
従業員が報復、罰、屈辱、または解雇を恐れているかどうかにかかわらず、この調査は、この感情がすぐに不満につながり、生産性レベルを低下させることを明らかにしました。これが発生すると、創造性を損ない、会社全体の離脱につながる可能性のあるドミノ効果を作成することからそう遠くはありません。恐れはまた、社内政治からコミュニケーション不足まで、企業に見られる多くの悪い行動の主な原因です。恐れの文化は、人々が望ましくない結果を回避しようと一時的に一生懸命働くようにするかもしれませんが、恐れを導くことは、特に保持に関しては、常にあなたに裏目に出ます。言い換えれば、恐れは会社の生産性エンジンを殺します。
私の会社では、恐れが私たちの共通の敵であると判断しました。恐れのない文化を創造するために現在実施しているアイデアをいくつか紹介します。
「資格」を再考してください。 あなたが取締役、副社長、または経営幹部である場合、あなたはあなたの肩書きだけであなたのチームに恐れを植え付ける準備ができています。階層に基づく不均衡な力のダイナミクスは、あなたに報告する人々に恐怖を引き起こし、バラ色のメガネのように、人々が情報を選択的に共有するように導く可能性があります。人々があなたが聞きたいと思うものだけを聞くとき、あなたは多くの重要なノイズを逃します。あなたは真実から選別されます。それはどんなビジネスも本当に繁栄し、改善し、そしてそのビジョンに到達するために必要なものです。
これを回避する1つの方法を見つけました。それは、タイトルを再考することです。現在、権限の位置を伝えるのではなく、各人の役割の本質にドリルダウンするように設計された一連の単純な内部タイトルを実装しています。また、従業員が名刺に適切な外部タイトルを選択して、外部と共有できるようにします。タイトルを本当に大切にしている会社は、もっと恐れがありそうな会社です。タイトルの重要性を低くすることで、新入社員であっても、恐怖要因の重要な要素をすぐに分解できます。
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真実を求める人になりましょう。 恐れは人々が彼らが本当に考えていることを言うのを妨げるので-彼らを問題解決者ではなく人々の喜びに変える-それはリーダーシップチームがビジネスで実際に起こっていることについて歪んだ見方をする結果になる可能性があります。 Pluralsightでこれを起こしたくないので、当社のコアバリューの1つは「真実を求めて」と呼ばれています。実際には、この原則は単に真実が私たちの最優先事項であることを意味します。常に真実を追求し、物事を改善しようとすることは会社の全員の仕事であり、それは率直なフィードバックとインプットを必要とします。それは恐れがないことを必要とします。
あなたは、報復に基づく恐れの文化に取って代わり、改善に基づく継続的な学習の文化を構築することによってそこに到達します。トップダウンのコマンドアンドコントロール階層ではなく、チームが成功するのを支援するのはリーダーシップの仕事ですが、新しいアイデアを共有し、壊れたものに指を向けることは問題ありません。リーダーが上司よりもコーチのようにリードできる場合、結果として生じる文化は、真実を語る人になることを恐れない人々を育てます。
ルールブックを制限します。 ルールが多すぎると、信頼が少なすぎます。チームを本当に信頼するときは、それほど多くのルールは必要ありません。そのレベルの信頼が文化に浸透するポイントに到達することは重要です。なぜなら、信頼は恐怖を打ち砕き、従業員が会社とそのリーダーシップチームについてより良く感じるようになるからです。
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Pluralsightでは、現在、カルチャーハンドブックに2つのルールしかありません。（1）一緒に働く人々に親切で礼儀正しく、敬意を払うこと、および（2）常に会社の最善の利益のために行動することです。これらの単純なルールは、他のポリシーも再考するのに役立ち、恐れではなく基本的な原則で導くことができます。
人ではなく、システムを測定します。 W.エドワーズデミングは、組織から恐怖を追い出すのを助けるために、人ではなくシステムのパフォーマンスを測定する理論を提案しました。デミングの1つとして 総合品質管理の14ポイント 、彼は、労働力の数値割り当てと管理の数値目標を削除するようアドバイスしました。私たちは、販売手数料を排除することで、この哲学を販売チームに根付かせました。そして、イノベーションの基礎となる、その背後にある短期的な「if-then」の外的動機付けの精神を排除しました。個人の業績の結果として深刻な経済的影響を被ることを人々が恐れている場合、継続的な改善の文化を持つことはできません。
代わりに、私たちの目標は、私たち全員が一緒になって、チームとして働き、システム全体の出力を測定していることを全員に認識させることです。この本質的に動機付けられた考え方は、営業チームの個々の革新を促進します。それは、より良い行動、より良いパフォーマンス、そして時間の経過とともに会社のブレークスルーになる可能性のある改善につながります。全社的な年次業績評価を排除することにより、デミングのプレイブックから別のページを取得しました。代わりに、パフォーマンスだけでなく継続的な改善に焦点を当てて、リーダーシップとチームの間で頻繁に非公式な会話を行うことをお勧めします。
フィードバックチャネルを見つけます。 人々があなたが聞きたいと思っているものではなく、あなたが聞きたいものを聞いていることをどのように確信できますか？ブレーントラストを構築します。アニメーションの巨大なスコアボックスオフィスのヒットを支援するために「ThePixarBraintrust」を作成したエド・キャットマルから主導権を握り、私たちは最近、毎月リーダーシップチームに率直なフィードバックを与えるために会社の断面を集めました。このブレーントラストを通じて、私たちは、単独で理解することはほとんど不可能である、私たちが行おうとしている決定に関する内部ガイダンス、方向性、および戦略の洞察を受け取ります。
タイトルの刷新、ルールの削減、新しいフィードバックループの作成など、目標は同じです。恐怖をエンパワーメントに置き換えることです。恐れを知らない文化の創造に成功したリーダーは、「CYA」の行動に費やす時間を減らし、繁栄するビジネスの構築を支援するためにより多くの時間を費やすチームで報われます。
