毎年、1,000人近くのCEOと会社について詳しく話します。私がこれらすべてのCEOに話している重要なトピックの1つは、将来の成長を達成するための戦略です。それが地理的にビジネスを拡大する場合でも、新しい新興市場に参入する場合でも、すべてのCEOは、その成長目標を達成する方法を選択できます。
成長目標が何であるかに関係なく、そこに到達するには、ビルド、パートナー、または購入の3つのオプションがあります。
これらの各オプションの意味を説明しましょう。
1.ビルドします。
成長戦略を実装する際の最初のオプションは、独自のリソースと才能を投資してプロジェクトを構築することにより、新しいプロジェクトを自分で立ち上げることです。新しいスペースについてあなたが理解していないことが確かにあり、あなたは仕事で学ぶことになるので、構築には学習も含まれます。建物には、完全に制御できるなど、いくつかの重要な利点があります。また、成長を通じて得た利益はすべてあなたのものであるという事実もあります。それは、構築することを決定することにもリスクが伴うわけではないということではありません。一般的に他の選択肢よりも時間がかかります。私が参照した知識が不足しているために大きな間違いを犯す可能性があり、すべての資本を投資する必要があるため、安くはありません。
成功を収めた会社の素晴らしい例 成長戦略を構築する は ロックタイト 、接着剤会社。数年前、同社は成長目標が売上高を2倍にすることであると決定しました。そのために、同社は営業力を2倍にすることを決定しました。言い換えれば、彼らは、新しい営業担当者を雇い、訓練し、投資することによって成長を構築することに投資することを選択しました。これにより、営業部隊が2倍になりました。これは、新しい営業チームが生産性を発揮し始めるまで、多くのリスクを生み出しました。しかし、結局、同社はわずか数年で売上高を2倍以上に増やしたため、賢明な投資であることが証明されました。
2.パートナー。
成長戦略を実行に移す際の2番目のオプションは、目標の達成を支援できるパートナーとなる別の会社を見つけることです。彼の人気の本では、 10億への青写真 、著者のDavid Thomsonは、企業が年間収益で10億ドルに達することを可能にした7つの要因を分析しました。そしてトムソンが研究したほとんどすべての会社は、彼が「兄貴」パートナーと呼ぶものを持っていました。これは、彼らが自分たちでは到達できない場所や市場に参入するのを助けた、より大きなより確立された会社を意味します。最高のパートナーシップは、リソース、才能、市場へのアクセスなど、各パートナーがテーブルにもたらすさまざまな強みも活用します。
の典型的な例 パートナー戦略 このように大きな成果を上げているのは、当時のくだらないスタートアップが マイクロソフト コンピューター大手のIBMと提携して、PCでMS-DOSオペレーティングシステムを販売しました。 IBMは、販売されたすべてのPCにMS-DOSを搭載しました。提供する最高のテクノロジを備えたマイクロソフトは、そのテクノロジを世界中の広大な配布システムに広めるのを支援したパートナーを見つけました。これは、当時はほとんどマイクロソフトができなかったことです。明らかに、何百万ものPCでその海岸堡を作成した後に何が起こったのかを知っています。
ただし、提携の欠点の1つは、どれほど成功したとしても、利益をパートナーと分配する必要があることです。意思決定と管理をパートナーと共有するという問題もあります。これは、一部の組織が他の組織よりもうまく処理できるダイナミックな要素です。
3.取得します。
成長戦略を実行するための3番目のオプションは、拡大したい分野で事業を買収することです。このアプローチの利点は、通常、新しい市場に参入し、新しい専門知識を習得するための迅速な方法であるということです。しかし、特に買収対象が組織に適しているかどうかについてどの質問をするべきかわからない場合は、潜在的なマイナス面もあります。ご存知のように、多くの買収は、買収会社が適切な宿題をしていないため、財務上または業績上の期待に応えられません。
ロバート・ホフマンとブリアナ・エヴィガンが結婚
私はクレジットおよびコレクション市場で急成長している会社で働いていました。彼らは大規模な集合住宅と協力して、テナントからの延滞家賃の徴収を支援しました。しかし、同社はさらに早く成長したいと考えていたため、目標をより早く達成するために買収を検討しました。彼らが最初に行った取引は、医療収集会社を購入することでした。これは、彼ら自身の専門分野をはるかに超えたものでした。新しい市場に多角化するという彼らの意図は紙の上では理にかなっていますが、同社はすぐに、医療コレクション業界について十分に知らなかったため、買収が間違いであることに気づきました。彼らにとって幸いなことに、会社のコースは、彼らが買収するのであれば、業界で最高になるために努力できる住宅コレクション市場にあるべきであると修正し、認識しました。彼らは最終的にこれを行い、大きな成功を収めました。
彼らが犯した間違いは、買収は成長という長期的な目標を達成するための戦術ではなく戦略であると信じることでした。彼らの場合、ボルトオン買収によるコア市場の成長。
したがって、組織が長期的な目標を達成するためにどのように成長する必要があるかを考えるときは、構築、パートナー、購入のどの戦術を慎重に選択してください。これらの3つのオプションのいずれかが、目標の達成を支援するための答えになる可能性があります。トリガーを引く前に、正しい質問をしていることを確認してください。戦略の戦術を混同しないでください。
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