変化に苦しみ、究極のビジョンを実現できない今日の多くの組織は、リソースは言うまでもなく、数え切れないほどの日、週、月を費やして、邪魔をしている障壁を回避できないように見える理由を理解しようとしています。そして、多くの場合、それらはそれらの障壁が何であるかを完全に定義することはできません。
私は2013年に記事を書きました。 サイロの考え方 そして、組織がコミュニケーション、コラボレーション、そして最終的には成功を妨げる構造と行動の障壁を取り除くことで進歩を遂げることができるいくつかの方法。
サイロメンタリティは、特定の部門またはセクターが同じ組織内の他の部門と情報を共有したくない場合に存在する考え方として定義できます。この種のメンタリティは、業務全体の効率を低下させ、信頼と士気を低下させ、生産的な企業文化の崩壊に寄与する可能性があります。
サイロは、過去30年間にわたって多くの会議室のテーブルで受け継がれ、議論されてきたビジネス用語です。他の多くの流行の管理用語とは異なり、これは何年にもわたって消えていない1つの問題です。部門のサイロは、あらゆる規模のほとんどの組織にとって増大する痛みと見なされています。これらの破壊的な組織の障壁を打破するための適切な考え方とビジョンをチームに準備し、装備することは、経営幹部と経営陣の義務です。
軍隊からの教訓
私の執筆の多くでは、私は絶えず変化するグローバルなビジネス環境を軍の9.11以降の現実と同一視しています。戦争の数年後、アメリカ軍と連合軍は、20世紀の軍事メカニズムが危険でダイナミックで非常に分散した敵に対して機能しないことに気づき始めました。最高の戦士、諜報専門家、民間組織を自由に利用できましたが、これらの戦争に必要な速度で移動するのに十分な機敏性はありませんでした。
海軍SEALチーム、および小隊、軍隊、チームレベルでは、分散型の方法でリーダーシップ、コラボレーション、コミュニケーションに取り組みます。しかし、単一の任務に向けて努力しようとしている世界中の他のすべての通常の部隊、諜報機関、および連合軍に積み重なることを想像してみてください。そして、その単一の使命はすべての人に明確に理解されましたか？人によって意味が違うのでしょうか？ 「何」は明確に定義されていましたが、「どのように」は異なる単位によってより大まかに定義されていましたか？
初期の頃、多くの人は、そうです、例えば、イラクで反乱を鎮圧し、アルカイダを打ち負かすために働いている連合軍は、この高い目標を達成する方法についてのビジョンをばらばらにしていたことに同意するでしょう。どうして？主に漠然としたビジョン、官僚機構、組織のサイロが原因です。
従来の階層構造、ブランチ間のサブカルチャー、および情報共有方法が私たちと戦っていました。上級指導者たちはついに、軍隊全般と槍の先端にあるさまざまな機動部隊が、ビジョンの単一の物語の背後に配置された現代の21世紀の組織に変身しなければならないことに気づきました。
あなたが大企業で働いたことがあるなら、これはあなたに馴染みがあるように聞こえるかもしれません。実際、これは中小企業にも存在する可能性があります。
あなたを阻む構造
私は、より協調的であり、一致したビジョンを持ち、より良いコミュニケーションを取り、信頼と説明責任を改善することを望まない多くの組織を考えることはできません。これらすべてがうまく実行され、文化に根付いたときに、驚くべき経済的利益にどのようにつながるかを理解するために、CEOやMBAを取得する必要はありません。ただし、多くの組織は、歴史的なシステムや構造から離れたくないという問題に苦しんでいます。コントロールの喪失を恐れる。
サイロと垂直および水平方向の配置への影響
「より多くの」コラボレーションについて話し、部門の枠を超えたチームを作成することは素晴らしいことですが、これはまた、究極の使命の背後にある物語の明確な共有理解なしに惨めに失敗する可能性があります。多くの場合、少なくとも外部の観点からは、サイロ全体の水平方向の位置合わせが不足している一方で、目前のミッションに関する内部の垂直方向の位置合わせは問題ない場合があります。目標を達成する方法に関するサブカルチャーとアイデアは異なる場合があり、これらの部門、部門、または「クロスファンクショナル」チームが実際にさまざまな方法で互いに対立することになります。
ジェームズ・マレーは何歳ですか
また、サイロが垂直方向と水平方向の両方に同時に存在する場合もあります。上級指導者は最前線の軍隊から重要な地上情報に十分にアクセスできませんが、トップからの指示と情報は途中で翻訳で失われます。
サイロ破壊-例
私の最後の会社では、クライアントのために真に統合されたソリューションを設計および展開するためのより良い立場に立つという新たなビジョンを開発しました。しかし、実際にこれを達成するためには、より優れたデータ分析、創造的な思考、そしてより多くのサービスを積み重ねることをはるかに超えていました。カスタム戦略には、人材獲得、部門構造、および既存のプロセスのほとんどに対する新しいアプローチが必要でした。チームを統合してコラボレーションを改善し、新しい報酬メカニズムを実装し、レポート構造を作り直し、オフィス全体を再設計し、文字通り壁を打ち破りました。文字通り、比喩的です。
これは、解決策が従来の階層から完全に離れて、それらをサポートするための構造とリソースのないオープンなネットワークとチームのみを構築することであると言っているわけではありません。これは多くの組織でも壊滅的である可能性があります。しかし、両方のビットは、安定性とコラボレーションを同時にもたらすことができます。この環境では、コミュニケーションがより迅速に進み、学習が増加し、レッスンを部門間で適用でき、戦略を調整して単一のビジョンをサポートします。
シフトする必要のある行動と考え方
サイロの考え方が偶然に現れたり、ほとんどの組織が部門間の芝戦争に苦しんでいるのは偶然ではありません。組織のサイロは、対立するリーダーシップチームの結果でもある可能性があり、対立が徐々に減少し、不安を引き起こし、従業員が首を突き出すことを恐れるようになるという事実に対処する必要があります。
多くの経営幹部は、組織を見て、未熟な従業員、基本的なトレーニングの欠如、または単に一部の従業員が互いにうまく遊ぶことができないために、部門の非効率性や部門の枠を超えたソリューションの欠如を却下する可能性があります。残念ながら、これらの動作はサイロ精神の結果である可能性があります。通常、それは根本的な原因ではありません。これらの仮定は、実際には、チーム内に恨みと皮肉を生み出すことによって、組織全体に長期的な害をもたらします。これを認識し、スケーラブルで実行可能で現実的な効果的で長期的なソリューションを作成することは、リーダーシップチームの責任です。
複雑な環境で成功する方法
このより不安定で複雑なビジネス環境で成功する組織は、整合したビジョン（およびそれをサポートするための具体的な説明）を開発して定期的に伝達するだけでなく、次の質問にも答える必要があります。
「この目標を達成するために、どのような行動や考え方を変える必要がありますか？」
パーネル・ロバーツの死亡年齢
「この変化の努力を達成するために、どのような障壁を打ち破る必要がありますか？」
人々が存在するサイロの外でより意味のある関係を構築することは、それらの障壁の強さを徐々に弱めるでしょう。これにより、重要な情報を定期的に共有する信頼と意欲も向上します。誰もが共通の目標に向かって取り組んでおり、船をその方向に動かす上での自分の役割を理解しています。
それは一夜にして起こりませんでしたが、特に特殊作戦において、軍の階級全体の上級指導者がこの変化の努力を後押しし、新しい行動を自ら示し始め、新しいビジョンについて毎日話しました。その時だけ、文化はビジョンと戦略に一致するようにシフトし始めませんでした。
ここでは、統一されたフロントを奨励し、変化に対する強力なビジョンを伝えるためのラインを開くための5つのステップを示します。
1.ユニファイドビジョンを作成します。
パトリックレンシオーニが著書「サイロ、政治、芝戦争」に書いたように。 「サイロ-そしてそれらが可能にする芝戦争-は組織を荒廃させます。それらは資源を浪費し、生産性を殺し、そして目標の達成を危うくします。彼はさらに、行動の問題を乗り越えてサイロを解体し、組織の中心に存在する文脈上の問題に対処するようにリーダーに助言します。多くの組織にとって、これは、会社のすべての従業員が同じ方向に漕ぐ必要があるだけでなく、経営陣が関与し、最前線でボートを操縦する必要があることを意味します。
リーダーシップチームは、組織の共通の統一されたビジョンに同意することが不可欠です。チームに引き継ぐ前に、リーダーシップチーム内で、会社の長期的な目標、部門の目標、および主要なイニシアチブについて、大規模な経営陣の賛同と中核的な理解が必要です。統一されたリーダーシップチームは、信頼を促進し、エンパワーメントを生み出し、マネージャーを「私の部門」の考え方から「私たちの組織」の考え方に変えます。そして、リーダーは、他の人が従う前に、まず彼らの行動のすべてと一致していなければなりません。
2.共通の目標の達成に向けて取り組む。
リーダーシップチームが組織の包括的な統一ビジョンに同意したら、このチームがサイロの波及効果を引き起こしている可能性のある根本的な問題を特定することが重要です。多くの場合、特定された複数の戦術的な目標と目的がありますが、タスクを継続し、それらの間で共有される単一の定性的な焦点を最優先事項として定義するのはリーダーシップチームの責任です。 「部屋の中の象」が特定されたら、その共通の目標を達成するために、すべての幹部とすべての経営陣が協力することが重要です。また、すべての従業員がこの目的を認識し、個々に影響を与える方法を理解することも重要です。
バージニア・アンダーソンとローレン・ジョンソンの著書「システム思考の基本」では、システム思考を全体像の全体像として定義しています。システムの各部分間の相互接続を認識し、それらを統合して統一されたビューにします。この考え方は、統一された焦点とともに、コラボレーション、チームワーク、そして最終的には共通の目標の達成を促進するために、チーム全体に適用する必要があります。
3.やる気とインセンティブ。
統一された共通の目標を首尾よく確立し、全体のさまざまな部分がどのように絡み合っているかを理解することができる幹部と管理チームへの称賛。戦いの半分が勝ちました。サイロを排除するための最後のステップは、実行と実装をカバーします。動機はチーム間で、そして最も重要なのは個人間で異なる可能性があります。成功するマネージャーを実際に定義するのは、各従業員の動機となる主要なコンポーネントと、これを幅広い対象者に効果的に伝達する方法を特定できるマネージャーです。共通の目標が特定されたら、管理チームの各メンバーはそれに応じて従業員にインセンティブを与える必要があります。
あなたの共通の目標があなたの会社の評判を刷新することであるならば、あなたの目的の1つはあなたの製品の品質を改善することかもしれません。製品の品質を向上させることが目的である場合は、この望ましい結果を最大化するために従業員のインセンティブを構築する必要があります。たとえば、製品開発の誰かが期限内にバグを減らすためのインセンティブを受け取るかもしれません。一方、顧客サービス担当者は、顧客満足度を高めるためのインセンティブを受け取る可能性があります。インセンティブは、従業員のやる気を引き出すのに大いに役立ちます。ただし、必要なのはそれだけではありません。マネージャーは、モチベーションには、共通の利益、成長への個人投資、共有された声、前向きな励ましの言葉など、さまざまな戦術が含まれることを覚えておく必要があります。モチベーションで説明されているすべての戦術は、「それは私の仕事ではない」という態度を避け、インプット、チームワーク、そして最も重要なのは生産性を促進するように設計されています。
4.実行して測定する 。
確立された目標と同様に、この目標が定義されたら、それも正確に測定されることが重要です。リーダーシップチームは、共通の目標、成功のベンチマークを完了し、特定のタスクと目的を管理チームの他のメンバー、そして最前線の軍隊に委任するための時間枠を確立する必要があります。エンパワーメントと説明責任が鍵となります。
勢いを維持するために大量の慣性が必要になることは珍しくありません。チームは日常的かつ絶え間ない強化で繁栄することを忘れないでください。上記の3つのステップが適切に機能するためには、チームワークと絶え間ない協力が必要です。
5.コラボレーションして作成します。
ルピロ・リベラの身長
フランシス・ベーコンの有名な引用「知識は力なり」は、現代の組織において非常に重要な役割を果たしています。繁栄し、生産的なチームを作成するには、いくつかの重要な要素があります。知識、コラボレーション、創造性、そして自信。これらの4つの基本的な要素がなければ、どのチームも失敗する運命にあります。
チームがこれらの4つの特性すべてを発揮するように促すには、管理者が部門間の相互作用を許可および促進することをお勧めします。チーム間で必然的に行われる知識の交換とコラボレーションは、絶対に貴重です。コラボレーション、知識、創造性、自信を最大化するために、経営陣は不必要な長く頻繁な会議を減らし、アクセスしやすい小さな会議室を構築し、部門間のトレーニングシステムを実装し、外部部門からの建設的なフィードバックを奨励することをお勧めします。
サイロを解体することは、軍事、ビジネス、その他を問わず、どの組織にとっても簡単な作業ではありません。ただし、これらの問題を回避することは、従業員にとってより有害であり、最終的には、変革の取り組みによって団結する全体的な能力に悪影響を及ぼします。 5つのステップは、統一されたビジョンを促進し、チームメンバーに明確な目的と最終的な共通の目標を達成するための手段を提供するための現実的なステップを確立するのに役立つように設計されています。すべての従業員が同じ方向に激しく漕ぐことほど強力な組織はありません。
繰り返しになりますが、これらのビジョンは、過度に複雑である必要はなく、素晴らしい飛躍である必要もありません。彼らはチームがつながることができるものでなければならず、そこでは誰もが勝利への道を話すだけでなく、そこで彼らの道を振る舞う方法を理解しています。明確に伝達されたビジョン、一貫性と規律と相まって、少しの再構築と考え方の変化は、21世紀に最高の組織がどのように繁栄するかです。
