ビジネス成長戦略の策定方法

旋回 中小企業 大きなものにするのは決して簡単ではありません。統計は厳しいです。調査によると、年間収益が 2 億 5,000 万ドルに達する企業は 1% の 10 分の 1 にすぎません。わずか0.036パーセントのさらに微細なグループは、年間売上高が10億ドルに達するだろう.

言い換えれば、ほとんどのビジネスは小さく始めてそこにとどまります。

しかし、それがあなたにとって十分でない場合、または小規模であることが必ずしもあなたのビジネスの存続を保証するわけではないことを認識している場合-;スタートアップから中小企業へ、そして完全に繁栄する大企業への移行を成功させた企業の例があります。

これが、起業家で元 Inc. 500 の CEO であるキース・マクファーランドが著書を執筆する際に行った調査の背後にある前提です。 ブレイクスルー・カンパニー . 「大企業を経営する方法に関する本は、常にたくさん出回っています」と、現在は自身のコンサルティング事業を営むマクファーランドは言います。 マクファーランド・パートナーズ ソルトレイクシティを拠点とする。 「しかし、長期にわたって急速な成長を維持する方法については、私は見つけることができませんでした.そこで、私は教訓を学ぶために、それを行った企業を調査しました。

以下は、マクファーランドが画期的な企業に関する彼の研究から学んだ教訓の一部であり、それらが独自の成長戦略を作成するのにどのように役立つかです。

成長戦略の策定: 集中的な成長

したがって、A から B に到達することの一部は、成長戦略を組み立てることであり、マクファーランドは、「最小限のリスクと労力で最大の結果をもたらす」と述べています。成長戦略はある種のはしごに似ており、低レベルのラングはリスクが低くなりますが、おそらく迅速な成長への影響は少なくなります。中小企業、特に新興企業にとって肝心なのは、はしごの最下層にある戦略に焦点を当て、必要に応じて徐々に上に移動することです。成長戦略の開発に取り掛かるときは、最初に集中成長戦略と呼ばれるものの下位のラングを検討する必要があります。新しいラングごとに、急速な成長の機会が増えますが、リスクも高まります。彼らです：

1. 市場浸透。 あらゆるビジネスにとって最もリスクの少ない成長戦略は、単に現在の顧客により多くの現在の製品を販売することであり、大規模な消費財企業によって完成された戦略である、とマクファーランドは言う. 6 パック入りの飲料、12 パック入り、1 ケース入りの飲料を購入する方法を考えてみてください。 「最近では、トイレットペーパーを 24 ロール パック以下で購入することさえできません」とマクファーランドは冗談を言います。重曹を冷蔵庫の消臭剤に変えるなど、顧客が製品を使用する新しい方法を見つけることは、市場浸透のもう 1 つの形態です。

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2. 市場開発。 次の段階は、現在の製品を隣接する市場にもっと販売する方法を考案することです。たとえば、別の都市や州の顧客に製品やサービスを提供します。 McFarland は、過去数十年の急成長を遂げた偉大な企業の多くが、主要な成長戦略として市場開発に依存していたことを指摘しています。たとえば、オクラホマシティで始まった人材派遣事業である Express Personnel (現在は Express Employment Professionals と呼ばれています) は、フランチャイズ モデルを使用して、すぐに全国にオフィスを開設しました。最終的に、同社は約 588 の異なる場所で人材派遣サービスを提供し、同社は米国で 5 番目に大きい人材派遣会社になりました。

3. 代替チャネル .この成長戦略には、たとえば、製品をオンラインで販売するなど、別の方法で顧客を追跡することが含まれます。 Apple が小売部門を追加したとき、同社は代替チャネル戦略も採用していました。レンタル モデルやサービスとしてのソフトウェアを採用するなど、顧客が製品やサービスに新しい方法でアクセスする手段としてインターネットを使用することは、もう 1 つの代替チャネル戦略です。

4. 製品開発。 古典的な戦略では、新しい製品を開発して既存の顧客だけでなく、新しい顧客にも販売します。選択肢があれば、理想的には、新しい製品を既存の顧客に販売したいと思います。それは、既存の顧客に製品を販売することは、「新しい製品と市場を同時に学ぶ必要がある」よりもはるかにリスクが少ないためです、とマクファーランド氏は言います。

5. 新規顧客向けの新製品。 市場の状況により、新しい顧客向けに新しい製品を作成する必要がある場合があります。 ポラリス 、ミネアポリスの RV 車メーカーが発見しました。長年にわたり、同社はスノーモービルのみを生産していました。その後、数回の温暖な冬の後、会社は悲惨な状況に陥りました。幸いなことに、同社は大成功を収めた一連の 4 輪全地形対応車を開発し、まったく新しい市場を開拓しました。同様に、Apple は iPod を発表したときにこの戦略を実行に移しました。 iPod を画期的な製品にしたのは、Apple コンピューターとは別に単体で販売できることでしたが、同時に、Apple が提供するコンピューターをより多くの新規顧客に紹介するのにも役立ちました。 McFarland 氏は、iPhone も同様の影響を与えたと述べています。顧客が製品のインターフェイスのルック アンド フィールを楽しみ始めると、他の Apple 製品を購入することに心を開いていきました。

集中的成長戦略のいずれかに従うことを選択した場合、理想的には、一度に 1 つのステップだけを実行する必要があります。各ステップはリスク、不確実性、および努力を伴うためです。摩擦は、時々、Polaris の場合のように、自己保存の手段として市場があなたに行動を強いることです。もっとリスクを冒さざるを得なくなることもある、とマクファーランドは言う。

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成長戦略の策定: 統合的な成長戦略

Intensive Growth Strategy パスに沿ったすべてのステップを使い果たした場合は、買収または統合成長戦略による成長を検討できます。問題は、すべての買収の約 75% が、予測された価値や効率を実現できていないことです。場合によっては、AOL と Time Warner の取引のように、合併が大惨事に終わる可能性があります。それでも、統合的成長戦略の実施に関しては、3 つの実行可能な選択肢があります。彼らです：

1. 水平。 この成長戦略には、競合する企業の買収が含まれます。このような戦略を採用することは、会社の成長を促進するだけでなく、将来の成長を妨げる別の障壁、つまり、真のまたは潜在的な競争相手を取り除くことにもなります。マクファーランド氏によると、次のようなブレークスルー企業の多くは ペイチェックス 、給与処理会社、および 直感 個人および中小企業の税務および会計ソフトウェアのメーカーである は、製品開発への近道として、および市場でのシェアを拡大​​する方法として、長年にわたって主要な競合他社を買収してきました。

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2. 後方。 後方統合的成長戦略には、サプライ チェーンをより適切に管理する方法として、サプライヤーの 1 つを購入することが含まれます。そうすることで、新製品をより迅速に、潜在的により安価に開発できるようになります。例えば、 留め具 ミネソタ州ウィノナに拠点を置く、ナットやボルトなどを販売する会社は、大規模な顧客にカスタム部品製造機能を導入する方法として、いくつかの工具および金型メーカーを買収することを決定しました。

3. フォワード .買収は、ディストリビューション チェーンの一部であるコンポーネント企業の購入に焦点を当てることもできます。たとえば、あなたが次のような衣料品メーカーだったとします。 みんな 、フロリダ州フォート マイヤーズに拠点を置く、競合他社を犠牲にして製品を売り込む手段として、小売店を買収し始めることができます。

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成長戦略の策定: 多様化

1950 年代と 1960 年代に人気があり、現在ではあまり使用されていない成長戦略の別のカテゴリは、ビジネスとはまったく関係のない別の会社を買収して会社を成長させる、多角化と呼ばれるものです。ゼネラル・エレクトリックのような大規模なコングロマリットは、基本的に、財務実績のみに基づいてさまざまな事業の持ち株会社を持っています。このようにして、GE は原子力部門、鉄道車両製造部門、金融サービス部門をすべて 1 つの会社のレターヘッドの下に置くことができました。この種の成長戦略はリスクと問題をはらんでいる傾向があり、最近では実行可能であると考えられることはめったにないとマクファーランドは言います。

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成長戦略の策定: どのように成長しますか?

成長戦略は単独で追求することはなく、ひたむきに戦略を実行することと同じくらい、市場からのフィードバックに応じて方向転換する姿勢が重要です。多くの場合、企業は戦略を策定するのに 1 年かかりますが、それを実行する準備が整う頃には、市場が変わっているとマクファーランドは言います。だからこそ、彼は成長戦略を組み立てる際に、90 のチャンクで考えるように企業にアドバイスします。このプロセスを Rapid Enterprise Design と呼んでいます。場合によっては、一度に 1 つのラングを取るのが最善のアプローチです。