2〜3年前、 Asana の共同創設者兼 CEO であるダスティン・モスコビッツは、ほとんどの企業でまったく受動攻撃的と見なされるような方法で会議を開始しました。
は チームの共同作業を支援するビジネス ソフトウェアを作成するサンフランシスコの会社 は、半年ごとにロード マップ ウィークを開催していました。その間、すべてのオペレーションは 5 日間、振り返り、評価、および計画のために一時停止します。ロード マップ ウィークの多くのセッションの 1 つは、将来のロード マップ ウィークの構造についてでした。営業チームと製品チームは、どのように運営すべきかについて意見が対立していました。
ふさふさした髪の控えめな億万長者で、普段は市松模様のシャツを着てスポーツをしているモスコビッツは、紛争をどのように解決したいかを正確に説明して、議論を開始しました。そして彼は言い訳をして部屋を出た。 30分後、モスコヴィッツが召喚された。評決: 彼の提案した解決策は丁重に却下されました。スタッフはより良いものを考え出しました。
モスコビッツは、これ以上の喜びはありませんでした。彼の提案を拒否することで、彼の従業員は Asana の中心的な信条の 1 つである、会社とそれが作るソフトウェアの両方を示しました。上司が常に正しいとは限りません。たとえ彼が常に上司であってもです。多くの企業は、この考えにリップサービスをしています。 Asana はそれを制度化し、コンピューター コードとしてレンダリングしました。
アサナが意味するのは、モスコビッツが 2016 年のあの日のように、2 セントで結果に影響を与えるリスクを冒すよりも、会議を退席するほどのことです。 「たとえそれが彼らの呼びかけであると言ったとしても、CEOの考えを知ることは、直接の命令と同じように感じることができる」と彼は言う. 「この場合、私は最初の決定のいくつかを自分で下し、余分な慣性を与えていたので、チームが自由に自分の道を進むことができるコンテナを作成したかったのです。」
Asana が提供するトレンディな生き物の快適さ - ヨガのクラス、タップのコンブチャ、1 日 3 回の無料でおいしいオーガニックの食事、無制限の休暇、寛大な家族休暇 - 過剰な特典は必ずしも人々をここに連れてくるものではありません。彼らは、従業員 300 人の Asana が最も幸せな職場の 1 つである理由を説明していますか。多くの場合、他の場所では見つけるのが難しい方法で責任を果たす機会です。 Asana の 2 人の創設者である Moskovitz と Justin Rosenstein は当初から、他に類を見ない文化を構築することを目指していました。好奇心。
そうすることで、彼らはジャガーノートも作りました。 Asana は混雑したスペースで競います。そのソフトウェアを使用すると、チームのメンバーは、複雑なプロジェクトを個別のタスクに分割し、それぞれを割り当ててスケジュールし、進行状況を追跡しながら、全体を電子メール、カレンダー、およびその他のアプリケーションと統合できます。 Trello や Basecamp などの競合他社は多くの同じ機能を誇っていますが、35,000 の有料企業が Asana のバージョンを好んでおり、そのおかげで Asana の収益は年間 80% 増加しています。 2017 年の売上高は推定 6,000 万ドルから 9,000 万ドルに達し、最新の資金調達ラウンドでの評価額は 9 億ドルに達しました。
非常にシリコンバレーのようですね。しかし、Asana は、ハイテクの首都で蔓延しているニューエイジの管理スタイルへの救済策として生まれました。 2000 年代半ば、Rosenstein は Google のプロダクト マネージャーであり、Gchat の最初のアイデアとプロトタイプを担当していました。当時の Google の特徴だった自由な考え方と平等主義の精神に則り、大きな決定はトップダウンのヒエラルキーによって決定されるのではなく、コンセンサスに基づくものであることが期待されていました。 「生き地獄だ」とローゼンスタインは言う。彼はこの方法で青信号を得るという試練を思い出した。 「ノーと言える人が非常に多かったのですが、誰がイエスと言えるかについての適切な手順はありませんでした。」
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2007年、ローゼンスタインはグーグルを離れてフェイスブックに移り、マーク・ザッカーバーグの大学時代のルームメイトだったおかげで、同社の初期の従業員の1人であるモスコビッツの下で働きながら、このソーシャルネットワークの特徴的なイノベーションの1つである「いいね」ボタンの考案に貢献した. Facebook のエンジニアリング責任者として、モスコビッツは、空っぽのアーロンチェアをコーダーで埋め尽くすほどの速さで成長するチームを監督していました。より困難になったものに誰が取り組んでいるのかを追跡する。
Rosenstein は自発的に手伝い、2 人は Tasks と呼ばれる内部ツールをハックしてプロジェクトを分割し、追跡を容易にしました。 Tasks は非常にヒットしたため、Rosenstein は他の割り当てを取っておき、それを構築するように求められました。
お互いを知るようになると、モスコビッツとローゼンスタインは、彼らが瞑想とヨガの真剣な実践者であることを知りました。 (アサナはヒンディー語でヨガのように「ポーズ」を意味します。) それぞれが独立して、仏教や道教のような東洋の知恵の伝統を受け入れることで、幸福感だけでなく生産性も高まりました。彼らは、なぜ企業は従業員の仕事を容易にするためにそれを利用しないのだろうと疑問に思ったのだろうか?
「何千年にもわたる伝統が、有効性と心の状態を改善するのに非常に効果的であることが証明されてきましたが、歴史的には、それは組織レベルで適用されていませんでした」とローゼンスタインは言います.しかし、そうかもしれません。 「原則は、個人レベルで行うようにスケールアップするのと同じように機能します。」
2008年、モスコビッツとローゼンスタインはフェイスブックを離れ、チームがよりうまく共同作業できる製品を作る会社を立ち上げ、フェイスブックでモスコビッツを悩ませていた「仕事に関する仕事」の多くを取り除いた. 2 人で立ち上げた最初の 1 週間で、彼らは 2 つのことを達成しました。1 つは、Asana コードベースのシンプルなバージョンを作成し、会社が具体化する価値のリストをまとめました。
このような演習は、製品を持たない 2 人の会社にとってはわがままに思えるかもしれませんが、ローゼンスタインは、価値観リストがその後のすべての鍵であると述べています。 、文化--それは私たちが後回しにすることができるものです。文化は、組織としてのすべての相互作用の合計です。私たちがただの冷酷なビジネスマンだったとしても、それは合理的なことです」
それらの価値の 1 つである明快さは、Asana が製品として、そして会社としてどのように機能するかの中心にあります。この製品では、すべてのタスクを 1 人だけに割り当てることができ、指定された完了時刻を伴います。同様に、会社では、決定を必要とするすべての作業は責任範囲 (AOR) の範囲内にあり、個々の AOR 保有者に割り当てられます。責任の分野は、年功序列ではなく専門知識に基づいて割り当てられます。コンセンサスを見つけたり、何が飛ぶかを知るために旗竿を立ててアイデアを実行することはありません。 AOR 保有者は、ほとんどの場合、他の意見や議論を求めることが奨励されていますが、彼らが下す決定は最終的なものです。誰もが、自分の影響力の範囲内での CEO です。 「分散型独裁と呼ばれることもあります」とローゼンスタインは言います。
AOR システムでは、最良の結果を得るために他の値が必要です。 1 つは真正性であり、Asana では「厳しい真実を話すことができる」と定義されています。 Asana は、従業員が安全にプレーし、良いものを作るという学んだ習慣を克服できるように、Conscious Leadership Group が提供する 2 日間のトレーニング プログラムに従業員を派遣します。 「彼らは、不快な真実を率直かつ思いやりのある方法で文字通り練習することができます」とローゼンスタインは言います。誰が何に取り組んでいるのかについてのほぼすべての情報が、全員に表示されます。
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禅宗では、パラドックスを瞑想することは、心をリラックスさせ、知っていると思っていることを手放す方法です。これが、Asana が人々に問題に取り組むように勧める方法です。誤った二分法に固執すると、企業は受け入れる必要のないトレードオフを受け入れることにつながることがよくある、とローゼンスタイン氏は述べています。
Asana の最高の価値であるマインドフルネスは、仏教 101 から直接引き裂かれています。 マインドフルネスは、「何が起こっているのかを認識し、自分の過ちを反省し、そこから学ぶことができ、どのように前進するかについて意識的な決定を下すことができる能力です。私たちは運営したいのです」とローゼンスタインは言います。ロード マップ ウィークは、同社がマインドフルネスを「制度化」する 1 つの方法です。なぜなら、このような大規模な文化的実験において、マインドフルネスは、新しい仮説が期待どおりに証明されていない場合に会社が気付くことができるからです。
Asana の際立って思慮深い雰囲気は、ほとんどの新興企業の「素早く行動して休憩する」という精神と比較すると、気まぐれに見えるかもしれませんが、これらの新興企業が実際に速く動いているという考えは、まさにローゼンスタインが常に反論しようとしている一種の誤った二分法です。 「会社を立ち上げようとしている人は、『何をするのに忙しくて、どこへ行くのかを慎重に考える時間がない』と思っています」と彼は言います。しかし、新しい道を切り開いているとき、コンパスをチェックする旅行者は、ほとんどの場合、より直接的なルートを選択することになります。 「私たちは、企業文化への投資が不十分だったために、ある時点で完全に崩壊する極端なケースを見てきました。」 (メモを取っていますか、Uber?)
Asana のやり方に何かがあると考えるために、東洋の知恵の伝統の価値を受け入れたり、従業員の感情的な幸福をそれほど気にしたりする必要はありません。 Rosenstein と Moskovitz は、会社の結果を証拠として喜んで賭けます。 「時間が経つにつれて、ますます多くの企業がこのような見方をするようになるでしょう。それは珍しいことではありません」とローゼンスタイン氏は言います。 「人々は、それがより効果的であることに気付くでしょう。」
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