モハンダス・ガンジーが若い弁護士だったとき、彼はとても恥ずかしがり屋だったので、開かれた法廷で話すことすらできませんでした。彼はまた衝動的で嫌な気性を持っていました。 ネルソン・マンデラ アパルトヘイトと戦うために連立で他の人種グループと力を合わせることについて激しく議論した怒ったナショナリストでした。
私が著書で説明しているように、 カスケード 、両方の男性は自分自身を征服することを学び、変革をリードするインスピレーションを与えるリーダーに進化しました。名前が示すように、動きは成功するために動的でなければなりません。それらは、ある場所で始まり、どこかで終わる必要があり、途中で進化して変化する必要があります。
組織についても同じことが言えます。世界に本当の影響を与えるには、まず社内で変化を推進する必要があります。価値とは企業がその使命を尊重する方法であるため、真の変革は価値から始めなければなりません。価値観は、平凡以上のものである場合、常に何らかの代償を伴うため、これにはコミットメントが必要です。しかし、優れた企業はその約束をします。
価値のゲノムを構築する
いつ ルー・ガースナー 1993年にIBMのCEOに就任し、会社は破産寸前でした。多くの人が恐竜だと思っていたので、分解する必要があります。それでも、Gerstnerは、顧客がミッションクリティカルなシステムの実行を支援するためにそれを必要としていることを認識し、IBMの死は彼らが望んでいた最後のことでした。彼は会社を救うために会社を変革することを知っていて、その価値観から始めました。
「IBMでは、私たちの価値観を見失っていました。」 Irving Wladawsky-Berger 、ゲルストナーの主任中尉の一人が私に言った。 「IBMは常に競争力を重視していましたが、競争に打ち勝つために協力するのではなく、内部で互いに競争するようになりました。ルーはそれを止め、内紛で知られる上級幹部を何人か解雇した.
トップエグゼクティブをドアから追い出すことは決して簡単ではありません。ほとんどの人は勤勉で、野心的で、頭脳明であり、それが彼らが最初にトップ エグゼクティブになった理由です。それでも時々 意地悪な人をクビにする必要があります 、たとえ彼らが外見上は良いパフォーマーのように見えても。それがあなたが文化を変え、共同の職場を構築する方法です。
レイチェル・レイのサイズは？
そうすることで、Gerstnerは企業史における大きな転換の1つを主導しました。 1990 年代後半までに、彼の会社は再び繁栄し、今日まで利益を上げ続けています。彼が問題を単なる戦略と戦術の 1 つと見なしていたら、それは決して真実ではありませんでした。 IBMは最初に内部から変更する必要がありました。
共有目的と共有意識の形成
いつ スタンリー・マクリスタル将軍 イラクで特殊部隊を初めて乗っ取ったとき、彼は自分が見事に設計された軍用機を持っていることを知っていました。世界のどの力も彼らの効率、専門知識および有効性に匹敵することができませんでした。それでも、彼らはすべての戦いに勝ったが、彼らは戦争に負けていた。
問題は、彼が著書で説明したように、 チーム チームの は、機能の1つではなく、相互運用性でした。彼の軍隊は、アルカイダの工作員を殺害または捕獲し、貴重な情報を収集します。しかし、囚人が尋問され、データが分析されるまでには、数週間かかることがよくありました。その時までに、情報はもはや関連性がなく、実用的ではなくなっていました。
McChrystal が気付いたのは、自分の部隊がネットワークを打ち負かすには、ネットワークになる必要があり、信頼と相互運用性を向上させるために組織内のつながりを構築することに着手したということです。彼は、最高のオペレーターと組み込みコマンドをインテリジェンスチームに含めるように連絡将校の地位をアップグレードし、その逆も同様でした。
形式的な構造と伝統的な権限系統はそのままに、運用の原則は著しく変化しました。変革はすぐには起こりませんでしたが、すぐに個人的な関係と共通の目的が古風な習慣、手順、内部の対立に取って代わりました。変化に抵抗する人々でさえ、彼ら自身が数を上回っていることに気づき、彼らの見解を変え始めました。
それにより、マクリスタルは彼の指導方法も変えることができました。従来の組織では、情報は指揮系統を通じて伝達され、意思決定はトップで行われますが、McChrystal はそのモデルをひっくり返すことができると考えました。現在、彼は情報が適切な場所に到達するのを助け、意思決定をより低くすることができました。その結果、運用効率は 17 倍に向上し、すぐにテロリストは逃亡しました。
文化的意識の創造
世界最大の信用局の1つであるエクスペリアンの顧客は、どの顧客がリスクが高く、どの顧客がリスクが低いかを判断するために、エクスペリアンに依存しています。基準が緩すぎると、融資組織は不良債権を作成してお金を失います。ただし、その逆もまた真実です。それが良い信用リスクを特定できない場合にも結果があります。
「米国の歴史を通じて米国を成功に導いた理由の1つは、誰もがアメリカンドリームに参加できるという原則です」とExperianのグループプレジデントであるAlexanderLintnerは私に語りました。 「しかし、今日、あなたがクレジットへのアクセスを持っていない場合、その夢を生きることは非常に困難です。家や新しい車を購入したり、ほとんどの人がやりたいと思う他の多くのことをしたりすることはできません。」
ジェイク・オースティンは結婚していますか
「伝統的なクレジットスコアだけに頼ると、約2600万人の労働年齢の成人がクレジットシステムから取り残される」と彼は続けた. 「つまり、私たちのクライアントは、2600万もの潜在的な顧客を逃しているということです。エクスペリアンでは、 代替データに基づく拡張スコア 、家賃や公共料金の請求書など、信用履歴の確立に役立ちます。
マリオン・ロスの価値はいくらですか
国へのかなり最近の移民として、リントナーは正式な信用履歴の欠如が引き起こす可能性のある問題を知っています。彼は、社内の文化意識向上プログラムを促進するための彼の会社の努力を認めています 従業員リソース グループ 特に金融包摂に関連して、顧客や一般の人々の問題を解決する情熱を駆り立てた.
変革は常に旅であり、目的地ではありません
明らかに、Experian は従業員リソース グループを製品開発戦略として開始したのではなく、従業員の生活を改善するために開始しました。 「私たちは、非常に多様な人々のグループに、エクスペリアンが自分たちの家であると感じてもらえるように努めています」とリントナーは言います。それにもかかわらず、その内部コミットメントは、金融システムから排除された人々への共感を生み出し、解決に導くのに役立ちました。
おそらく、それはクレジットスコアを改善するために代替データを使用することで終わるわけではありませんが、そのビジネスの他の多くの側面に影響を与えるでしょう。問題を解決したいという真の欲求を駆り立てるには、それが本物でなければなりません。ガンジーやマンデラのように、世界に本当の影響を与えることを望むなら、まず内部で変化を起こさなければなりません。
Wladawsky-Bergerは、IBMの初期の変革について同様の言葉で語っています。 「変革は最初に価値観、次にテクノロジーに関するものだったので、テクノロジーと市場が進化し続けるにつれて、私たちはそれらの価値観を受け入れ続けることができました」と彼は私に語り、会社の継続的な収益性による価値観の変革を認めています。 IBMは何年にもわたってまだ課題を抱えていますが、それを解体することについては誰も話しません。
ほとんどの組織が理解していないのは、変革は常に旅であり、目的地ではないということです。文化の変化による投資の即時の見返りはありません。投資家は、破壊的または従業員リソース グループを作成しているトップの従業員を解雇することを歓迎しません。しかし、優れた企業は、変革は常に家庭から始まることを理解しています。
開示： 以前、Experian は年次会議に出席し、経営陣と話すために出張したこともあります。
