スティーブ・ジョブズは、アップルに戻ったときに素晴らしい変化を遂げました。それは会社を永遠に変えました

カリフォルニア州ペブルビーチにある魅力的で美しいビーチハウスの広いリビングルームで、若くて生意気なCEOが、新しいスタートアップの11人の従業員と活発な議論を交わしています。 CEOとチームは行き来し、開発中の新製品の本質的な詳細について互いにプッシュし合います。。

当時誰も知らなかったのは、このような会話がいつの日か世界で最も価値のある企業の1つの基盤となるということでした。

年は1985年で、CEOはスティーブ・ジョブズ。

JobsはAppleから追い出された後、すぐに新しいスタートアップNeXTを設立した。同社は、高等教育およびビジネス市場を対象としたコンピューターとソフトウェアを開発しました。 NeXTチームのほとんどは、元上司をフォローした元Apple従業員であり、Macintoshで一緒に作業していたときからの活発な議論にすでに慣れていました。

リンダ・カーター純資産2018

10年かかりましたが、NeXTは最終的にAppleに買収され、Jobsが共同設立した会社のCEOに就任しました。 Jobsは帰国後、今日までAppleを形作り続けてきた管理構造と一連の文化的規範をもたらしました。

その構造を研究することは、スタートアップから大企業まで、今日ビジネスを運営している誰にとっても大きな教訓につながります。

サイロの破壊

Jobsが1997年に戻ったとき、Appleはその規模の会社にとって従来の構造を持っていた。ゼネラルマネージャーは、それぞれ独自の収益を持つ製品、つまり「ビジネスユニット」を運営していました。そして、多くの大企業のように、それらのゼネラルマネージャーはしばしばお互いに反対し、Appleを破産の危機に瀕させた。

最近の作品では HBR 、ジョエル・M・ポドルニーとモーテン・T・ハンセン、それぞれアップル大学の学部長と教職員は、ジョブズがいかに迅速に物事を再編成したかを説明しています。

「従来の管理がイノベーションを阻害したと信じて、ジョブズはCEOとして戻った最初の年に、すべてのビジネスユニットのゼネラルマネージャーを（1日で）解雇し、会社全体を1つのP＆Lにまとめ、異なる機能部門を統合しました。ビジネスユニットを1つの機能的な組織にまとめる」とPodolnyとHansenは書いています。

言い換えると、 Jobsは、Appleを殺していたサイロを片手で破壊しました。会社全体が単一のまとまりのあるユニットとして一緒に働くことを余儀なくされます。

注目すべきは、Appleが収益の面でほぼ40倍の規模であり、約8,000人の従業員から147,000人に成長したにもかかわらず、今日もこの一般的な構造の下で運営を続けていることです。

今日、CEOのTim Cook（彼の前のJobsのように）は、「Appleの主要製品の設計、エンジニアリング、運用、マーケティング、小売が出会う組織図の唯一の位置を占めています」とPodolnyとHansenは説明します。「事実上、同社はCEO以外に、従来のゼネラルマネージャーなしで運営されています。つまり、製品開発から販売までのプロセス全体を管理し、損益計算書に従って判断される人々です。」

Appleの持続的な成功は、そのモデルがさまざまな規模の企業で機能することを証明しています。

ただし、このモデルが機能するためには、Appleのリーダーは3つのことを期待されています。

1.深い専門知識

2.細部への没頭

3.（協力して）討論する意欲

これらのそれぞれを分解して、レッスンがあなたとあなたのビジネスにどのように役立つかを見てみましょう。

深い専門知識

「アップルは、ゼネラルマネージャーがマネージャーを監督する会社ではありません。むしろ、それは専門家が専門家を率いる会社です」とPodolnyとHansenは書いています。

今日、多くの企業は、優れた組織スキルを持っているが、重点分野の専門知識がほとんどない人を採用したり、経営陣に昇進させたりするという間違いを犯しています。 Jobsは、これをAppleの初期の問題として特定しました。

「私たちはアップルでその段階を経て、外に出て考えました。「ああ、私たちは大企業になるでしょう。専門の経営陣を雇いましょう」とジョブズ氏は1984年のインタビューで語った。「それはまったく機能しませんでした。 ...彼らは管理方法を知っていましたが、何もする方法を知りませんでした。あなたが素晴らしい人なら、なぜあなたは何も学べない誰かのために働きたいのですか？」

Jobsによれば、最高のマネージャーは、マネージャーになりたくなかったが、彼らが最も深い専門知識を持ち、チームを最善の方法で導くことができたので、そうしなければならないと決めた専門家でした。

Appleは、今日も専門知識と経験を優先し続けています。

「専門家になるためにマネージャーを訓練するよりも、うまく管理するために専門家を訓練する方が簡単であるという仮定があります」とPodolnyとHansenは書いています。「アップルのリーダーは、世界クラスの才能が専門分野で他の世界クラスの才能のために、そして一緒に働きたいと思っていると信じています。それは、あなたが最高のものから学び、最高のもので遊ぶことができるスポーツチームに参加するようなものです。」

詳細への没頭

Appleは、リーダーがチームの機能の複雑な詳細を知っていることを期待しています。これにより、リーダーはより良い意思決定を行うことができます。

「マネージャーは、スプレッドシート、コード行、または製品のテスト結果のセルにドリルダウンする上級リーダーにプレゼンテーションを行うことについての戦争の話をします」と、PodolnyとHansenは言います。

しかし、Appleが成長するにつれて、課題に直面しました。シニアリーダー できませんでした すべての細部に没頭し続けます。その日の時間が足りなかっただけです。

これに対処するために、Appleは、リーダーが「どの活動に十分な注意を払う必要があるかを決定する」ことを奨励していると述べています。リーダーは、これらの活動の詳細に完全に没頭し続けます。その後、Appleのリーダーは、他の追求を委任することができます。これは依然として重要ですが、優先度は低くなりますが、チームの他のメンバーに委任することができます。

これを行うことの利点は2つあります。まず、リーダーは、お互いから学び、必要に応じて詳細にすばやくアクセスできるスペシャリストのチームを作成します。次に、チームメンバーをトレーニングして、それぞれの重点分野の専門家になり、将来、より上級のポジションに昇進した場合にどのように委任できるかを示します。

共同討論

もちろん、多くの企業は深い集合的な専門知識を持っています。これが、Appleリーダーの3番目の要件である共同討論に積極的に参加することを非常に重要にしている理由です。

Jobsと彼のチームはこれを30年前に行い、Appleのリーダーたちは今日もそれを続けています。専門家が専門家について討論し、彼らの見解と潜在的な決定の結果を公然と共有します。また、「製品やサービス自体に責任を負う機能はないため」、PodolnyとHansenは説明します。このタイプの「部門間のコラボレーションは、非常に重要です」。

キーワードは、しかし、 コラボレーティブ 。

Appleの目標は、サイロを排除し、単一の高性能チームを作成することであることを忘れないでください。これを効果的に行うには、Appleのリーダーがうまく協力する必要があります。そのため、少なくとも理論的には、Appleは実績のある協力者であるリーダーを昇進させることを好みます。

「リーダーは、強力で根拠のある見解を持ち、彼らを力強く擁護することが期待されていますが、他の人の見解が優れているという証拠が提示されたときに、彼らの考えを変えても構わないと思っています」とPodolnyとHansenは書いています。党派的でオープンマインドである能力のバランスをとるには、リーダーの「会社の価値観と共通の目的に対する深い理解と献身」、およびそれらと調和した意思決定へのコミットメントに依存すると説明しています。難易度に関係なく、価値観と目的。

その結果、著者は説明しますが、参加者が自由に意見の相違、押し戻し、アイデアの促進または拒否を行うディスカッションです。これらはすべて、お互いの作業を改善し、最良の解決策を考え出すためのものです。

これに沿って、PodolnyとHansenは、上級R＆Dエグゼクティブのボーナスは、単一の製品の成功に結び付けられるのではなく、企業としてのAppleの業績数値に基づいていると指摘しています。