メイン 意識的なリーダーシップ イーロン・マスクやスティーブ・ジョブズのような知的な精神が「サイロなしのルール」を採用する理由

イーロン・マスクやスティーブ・ジョブズのような知的な精神が「サイロなしのルール」を採用する理由

数年前、 イーロンマスクはテスラの従業員にメールを書いた 同社が競合他社と差別化できる方法を概説します。 「私たちは明らかに大規模な自動車会社と競争することはできません」とマスクは書いています。「それで私たちは知性と敏捷性でそうしなければなりません。」

「インテリジェンスと敏捷性」の一部は、テスラ内に部門を作成する傾向に抵抗していたと主張しました。これは、企業の規模が大きくなるにつれてしばしば感染する問題です。

マスクは説明しました:

マネージャーは、社内で私たち対彼らの考え方を生み出したり、コミュニケーションを妨げたりするようなサイロを作らないように一生懸命働く必要があります。これは残念ながら自然な傾向であり、積極的に戦う必要があります。テスラの部門が自分たちの間に障壁を築いたり、彼らの成功を集合的ではなく社内の相対的なものと見なしたりするのに、どうすれば役立つでしょうか?私たちは皆同じ船に乗っています。常に自分自身を会社の利益のために働いていると見なし、決してあなたの部門ではありません。

興味深いことに、スティーブ・ジョブズは何年も前にアップルで同様の哲学を奨励しました。

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Jobsは1997年にAppleに戻り、会社は破産の危機に瀕していた。その後すぐに、AppleはJobsが巧みに「あなたのポケットの中の千曲」と表現する新しいデバイスの開発を始めました。もちろん、そのデバイスはiPodでした。

iPodは、「ウォークマンキラー」と呼ばれることで有名でした。これは、ポータブルミュージックプレーヤーの以前の市場シェア王であるソニーウォークマンを指しています。しかし、Appleはどうやって市場を支配し、独自の音楽会社を所有し、それ自体がウォークマンを思いついた巨大企業であるソニーを飛躍させることができたのだろうか?

Jobsは「サイロなしのルール」を採用したからです。

ジョブズについての彼の伝記で、ウォルターアイザクソンは説明します:

なぜ[ソニー]は失敗したのですか? AOL Time Warnerのように、独自の収益を上げて部門に編成された(その言葉自体は不吉だった)会社だったという理由もあります。部門が協力するように促すことによってそのような企業で相乗効果を達成するという目標は、通常、とらえどころのないものでした。

JobsはAppleを半自律的な部門に組織しなかった。彼はすべてのチームを綿密に管理し、1つの利益と損失の収益を伴う1つのまとまりのある柔軟な会社として機能するようにチームをプッシュしました。

アイザクソンはさらに、ソニーが多くの企業と同様に、カニバリゼーションについてどのように心配していたかについて説明します。人々がデジタルソングを共有することを奨励する新しい音楽プレーヤーとサービスを構築することは、会社のレコード部門を傷つける可能性があります。しかし、ジョブズは、企業が自らを共食いすることを恐れてはならないと有名に説教しました。

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「あなたが自分自身を共食いしなければ、他の誰かが共食いするでしょう」とジョブズは言いました。

これらの2つのストーリーが示すように、サイロなしのルールは、AppleとTeslaの成功につながる会社の教義に不可分に織り込まれていました。それはの原則に基づいているルールです 感情的知性、 感情をあなたに逆らうのではなく、あなたのために働かせる能力。

そしてそれはあなたの組織にも役立ちます。

サイロなしのルールを採用する必要がある理由

あなたの会社が成長するにつれて、分裂的な行動の可能性も高まります。意識的であろうと無意識的であろうと、チームはしばしばお互いに競争し、時にはお互いの最善の利益に反して働き、上司に好意的な印象を与えようとします。

この傾向にどのように対処できますか?

サイロなしのルールを採用する。

会社のリーダーに全体像を見て、会社全体の利益のために働くことを奨励します。これは、Muskのようにメッセージングを通じて行うことができます。しかし、ジョブズのように、あなたはあなたがあなたのチームを組織する方法とあなたがあなた自身を設定した例によってそれをするべきです。

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たとえば、プロジェクトに取り組むためにチームを編成する場合、異なる部門のメンバーを一緒に作業するように割り当てます。マーケティングプロジェクトの場合は、製品、設計、財務、運用の各部門から少なくとも1人のメンバーを含めます。その逆も同様です。

個々のチームメンバーの役割の幅を広げるように努めるか、さまざまな部門の人々をクロストレーニングします。チームの作業が他のチームの作業にどのように影響するかを個人が理解するのに役立つフィードバックループを作成します。これは、個人がより批判的に考え、会社がどのように連携しているかを理解し、ある領域のリソースを使用して別の領域の問題を解決する方法を開発するのに役立ちます。

最後に、チームで作業していて、自分や同僚が難しい問題に遭遇した場合は、それを共有してください。助けを求める。具体的には、部門外で働く人々に、限られた視点を超えて見て、革新的な思考を促進するのを手伝ってもらいます。

もちろん、サイロなしのルールは、組織内の全員に賛同してもらう場合にのみ機能します。したがって、あなたと会社のリーダーが正しい模範を示していることを確認してください。パフォーマンスの高い人だけでなく、他の人のパフォーマンスの向上を支援する人にも報酬を与えます。

重要な唯一の本当の収益は 会社の 収益。

これを正しく行うと、サイロなしのルールを使用して、社内での真のコラボレーションを促進します。 感情をあなたに逆らうのではなく、あなたのために働かせます。