クロスファンクショナルチーム

クロスファンクショナルチーム（またはCFT）の最も単純な定義は、企業内のさまざまな機能領域（マーケティング、エンジニアリング、セールス、人事など）の人々で構成されるグループです。これらのチームにはさまざまな形態がありますが、ほとんどの場合、特定の企業で通常行われているよりも低いレベルで意思決定を行うように設計されたワーキンググループとして設定されます。それらは、会社の主要な組織構造の形式である場合もあれば、会社の主要な階層構造に加えて存在する場合もあります。

クロスファンクショナルチームは、調整と統合を改善し、組織の境界を越え、新製品開発の生産サイクルタイムを短縮するという3つの主な理由から、近年人気が高まっています。さまざまな分野の人々を集めることで、問題解決を改善し、より徹底的な意思決定につながる可能性があります。チームは、顧客満足と企業目標を同時に達成することを容易にすることができる協力の精神を育みます。

テリー・オ・クイン純資産

クロスファンクショナルチームは新しいものではありません。ノースウェスタンミューチュアルライフ保険会社は、1950年代に、会社のCEOが財務、投資、保険数理、その他の部門の人々を集めて、コンピューターがビジネスの世界に与える影響を研究したときに、その使用法を開拓しました。その最初のCFTの結果として、ノースウェスタン大学は、コンピューターの人気が高まるにつれ、同社に大きな競争上の優位性を与える情報システム部門を創設した国内で最初の企業の1つでした。同社は現在、組織のほぼすべての面で部門の枠を超えたチームに依存しています。このようなサクセスストーリーに基づいて、CFTは1960年代から1970年代にかけてゆっくりと人気が高まり、1980年代に爆発的に人気が高まり、ほぼすべての業界で生産時間の短縮と組織のパフォーマンスの向上が重要になりました。

部門の枠を超えたチームは、従来の作業チームと似ていますが、いくつかの重要な点で異なります。まず、彼らは通常、社内の主要なサブユニットに対して競合する忠誠心と義務を持っているメンバーで構成されています（たとえば、部門の枠を超えたチームに所属するマーケティング担当者は、自分の所属部門と強いつながりがあり、役割と競合する可能性があります彼または彼女はCFTでプレーするように求められています）。第二に、CFTが恒久的な組織構造ではなくパートタイムで使用されている企業では、CFTは1つの重要な目的のために組織された一時的なグループであることが多く、グループメンバーはしばしばかなりのプレッシャーにさらされています。これらの一時的なチームでは、安定した効果的なグループの相互作用の早期開発が不可欠です。最後に、CFTは、多くの場合、従来のチームよりも高いパフォーマンス基準に保たれています。彼らは、タスクを実行したり製品を生産したりするだけでなく、サイクルタイムを短縮し、CFTプロセスに関する知識を生み出し、その知識を組織全体に広めることが期待されています。

クロスファンクショナルチームが成功するためには、不可欠ないくつかの要因が特定されています。

チームメンバーは、オープンマインドで意欲が高い必要があります。
チームメンバーは、正しい機能分野から来ている必要があります。
優れたコミュニケーションスキルと権威のある地位を備えた強力なチームリーダーが必要です。
チームは、与えられた使命を達成するための権限と説明責任の両方を持っている必要があります。
経営陣は、道徳的および財政的の両方で、チームに適切なリソースとサポートを提供する必要があります。
適切なコミュニケーションが存在する必要があります。

これらの要素のいずれかがなければ、クロスファンクショナルチームは成功するために困難な戦いを戦うことになります。

クロスファンクショナルチームと新製品開発

多くの企業は、部門の枠を超えたチームを使用して、新製品開発のサイクルタイムを短縮することができました。その結果、CFTは、多くの企業、特に急速な変化と革新が標準である業界の新製品開発における一般的なツールになりました。 CFTは、変化する市場のニーズに適応する柔軟性と、革新的な製品をより迅速に開発する能力を示しています。

これまで、新製品の開発とは、新製品が承認される前に、常に多くの部門からデータを順次収集することを意味していました。まず、アイデアが概念化されます。次に、それはマーケティング部門に渡され、マーケティング部門は製品が実行可能かどうかを確認するために市場調査を実施します。次に、製品は販売部門に渡され、販売部門は販売見積もりを作成するように求められます。そこから、アイデアはエンジニアリングまたは製造に移り、製品を製造するためのコストを決定します。最後に、これらすべての数値が数か月または数年にわたって収集されると、製品は実行委員会に移動し、プロジェクトを承認または終了します。その時までに、市場の状況は時々製品を時代遅れにするのに十分に変化していました。

部門の枠を超えたチームは、製品を部門間で受け渡す「壁を越えて投げる」という考え方を排除します。代わりに、上記の各機能領域のメンバーには、新製品チームの代表者がいます。チームメンバーは同時に新製品について学び、一緒に見積もりに取り組み始めました。製品の一部を十分に安く製造できない場合、その地域のチームメンバーはすぐにエンジニアリング担当者と話し合い、新しい製造方法を考え出すことができます。その後、2人はマーケティングおよび販売チームのメンバーと会い、製品を市場に配置するための新しい方法について話し合うことができました。その結果、提案者は、従来の方法を使用して達成されたよりもはるかに短い時間で製造され、市場にリリースされる大幅に改善された製品です。

クロスファンクショナルチームの設立

目標を設定します

CFTが最初に召集されたとき、対立が生じる可能性があります。新しいチームの一部のメンバーは、過去に機能領域がプロジェクトで衝突したときに頭をぶつけたことがある可能性があります。さらに、一部のCFTメンバーは、自分の専門分野がチームにとって最も重要であると考えているため、チームにとって価値観が膨らんでいると考える場合があります。最後に、CFTは組織階層内で非常に異なるランクの人々を集めることが多いため、チームの上位の従業員であるが実際にはチームの重要性の低い利害関係者であるメンバーによるパワープレイが発生する可能性があります。これらの上位のチームメンバーは、下位のチームメンバーに延期する必要がある状況で、チームに対する権限を主張しようとする場合があります。

これらの対立を解決する最善の方法は、チームに明確な目標を設定することです。品質の向上などの一般的な目標から始めることが重要ですが、グループに共通の絆を与え、全員が目標に向かって一緒に取り組むことを確実にするために、より具体的な目標をほぼ即座に設定する必要があります。チームが召集される前に組織内の誰かによって調査が行われた場合、目標を設定するのは簡単です。これにより、チームは、バックグラウンドリサーチにとらわれることなく、目標設定と問題解決にすぐに取り掛かることができます。

目標を設定するときは、達成する必要のある解決策ではなく、解決する必要のある問題を明確に定義することが重要です。目的のソリューションが結果に留まると、グループの焦点が狭くなりすぎます。チームが作業を開始する前に、オプションの範囲がそのソリューションに合うように狭められます。また、目標を設定するとき、チームは直面している運用上の制限があるかどうかを判断する必要があります。たとえば、考慮しなければならない時間や予算の制限はありますか？会社の役員によって望ましくないと見なされた解決策はありますか？チームは、これらの制限を認識し、目標の達成に成功することを望む場合は、それらを回避する必要があります。

目標を設定するときに最後に行うことは、チームの主要な相互依存関係を確実に特定することです。あるチームメンバーは、別のチームメンバーが開始する前に、プロジェクトの自分の部分を終了する必要がありますか？チームがプロジェクトに深く入り込む前に、これらの一連のステップを知ることが不可欠です。

主要な利害関係者と協力する

利害関係者とは、チームの仕事から利益を得たり失ったりする立場にある人々です。すべての利害関係者がチームに参加する必要があり、チームを作り上げたり壊したりできるのはこれらの利害関係者です。たとえば、主要な部門長がチームが必要であると信じていない場合、彼または彼女は彼または彼女の最高の従業員がチームに参加することを差し控えることができ、したがってチームからリソースを奪うことができます。または、その部門長は、チームの仕事を無視して、チームが会社での彼または彼女の従来の役割を脅かしているため、通常どおりビジネスを行うことを選択できます。すべての利害関係者にチームの重要性とその目的および優先順位を理解させるのは、事業の所有権、経営陣、および主要なCFTメンバーの責任です。

社内外を問わず、顧客も利害関係者です。チームは、顧客との対話に最大許容時間を費やして、顧客のニーズと、チームに期待する結果を学習する必要があります。一部のCFTは、顧客がチームにフィードバックを提供しやすくなり、チームが1人にクライアント管理スキルのトレーニングを受けることができるため、1人が顧客連絡係として指名された場合に最適であると考えています。他の企業は、顧客をチームに参加させるか、オブザーバーとしてチーム会議に参加させることに成功しています。

すべての利害関係者を特定するときは、チームでそれぞれが必要とする代表のレベルを決定します。一部のグループは常任理事国を必要とし、他のグループはプロジェクトの特定の分野にのみ参加する必要があるかもしれません。チームの作業の影響を受けるすべての利害関係者および社内の他の人と通信します。驚きを持たないでください。これにより、チームが達成しようとしている作業に人々が抵抗するようになります。コミュニケーションのステップは事前に決定し、プロジェクトの他の部分と同じように慎重に計画する必要があります。

CFTのリーダーの1つであるNorthwesternMutual Lifeは、利害関係者の考えを拡大しました。それがCFTを作成するために使用されたとき、ノースウェスタン大学は伝統的なモデルに従い、目前のプロセスにとって重要な役割を持つ人々だけを任命しました。それはもはや事実ではありません。現在、ノースウェスタン大学は、利害関係者ではない各CFTに1人の人物を任命することを試みています。ノースウェスタン大学の人事部長であるコリーン・ステンホルトは、 結果を得る 雑誌は、「私たちの目標の1つは箱から出ることであり、利害関係者は箱を作った人々です」と述べています。彼女はさらに、部外者は確立された考え方に縛られておらず、問題に新鮮な視点をもたらすことができるため、部外者が望ましいと述べました。

チームの対立に対処する

CFTはしばしば定期的な紛争状況に直面します。これは、比較的新しい部門横断的なチームに特に当てはまります。ただし、事業主と経営者は、紛争を管理および軽減するために、次のような重要な措置を講じることができることに注意する必要があります。

すべてのチームメンバーに紛争解決トレーニングを提供します。対立は適切に管理されれば価値がある可能性があるため、チームメンバーのリスニングと合意形成のスキルを向上させる必要があります。
ファシリテーションとグループダイナミクスのスキルを教えるために、会社の人事担当者がチームビルディングプロセスに関与していることを確認してください。
各グループメンバーのランクや認識されたステータスを無視し、すべてのチームメンバーがCFTにもたらすものに価値を置く基準を設定します。

チームメンバーを同じ場所に配置します。チームメンバーを日常的にまとめることで、コミュニケーションが強化され、障壁が打ち破られます。

クロスファンクショナルチームとスモールビジネス

多くの人々は、部門の枠を超えたチームは大企業でのみ成功すると考えています。従来の知識では、中小企業はおそらくすでに必要に応じて部門の枠を超えて運営されています。つまり、企業は非常に小さいため、人々は複数のタスクを実行し、社内の他の全員と協力する必要があります。それはスタートアップ事業には当てはまるかもしれませんが、大多数の中小企業には確かに当てはまりません。ほとんどの小規模な運用では、CFTを使用するかどうかを決定する際に、大規模な運用と同じように長所と短所を比較検討する必要があります。 CFTを採用することを選択した人々は、その結果に大いに満足しています。

例えば、 結果を得る 雑誌は、ペンシルベニア州ランカスターのReprint ManagementServicesによるCFTの使用を文書化しました。これは従業員が30人未満の小さな会社です。事業の所有者は当初、会社を機能単位に配置していましたが、既存のチームのいずれにも適合しない奇妙な種類の従業員が残っていることに気付きました。その結果、彼は会社で特別なプロジェクトを処理するために常設のクロスファンクショナルチームを作成しました。結果は即座に印象的でした。彼は、クロスファンクショナルチームのコンセプトを採用して以来、次のように主張しました。

サポートの役割を担う従業員は、利益と売り上げを伸ばす方法にもっと関心を持っています。彼らは今、会社が成功すればするほど、直接利益を得ることができることに気づきました。
人々はよりオープンにコミュニケーションを取り、お互いにもっと助け合います。一人一人がナンバーワンを探すのではなく、はるかに大きなチームワークの感覚があります。
従業員の問題解決スキルが劇的に向上し、特定のソリューションのコンセンサスを構築するのが容易になりました。
人々は声を上げて問題を指摘する可能性が高くなります。 CFTの前は、問題は彼らの責任ではないと推論して、人々は受動的で静かである可能性が高かった。
人々は多様性に強みがあることを認識しています—誰もが問題に同意する必要はないということです。彼らは自分たちが理解されていることを知っていますが、それでも一部の人々は彼らに反対することを選択するかもしれず、そのような違いは受け入れられることを知っています。

スタッフもCFTの取り決めの恩恵を受けています。従業員は、組織全体で発生するさまざまなプロセスを理解し、さまざまな機能領域間の相互関係を理解するようになりました。従業員は、業務の1つの「サイロ」だけを見るのではなく、全体像を把握できるようになりました。実際、CFTの支持者によると、参加する従業員は対人関係や問題解決のスキルを向上させることが多く、他の機会を追求することを選択した場合に、より良い従業員になり、雇用市場でより魅力的になります。最後に、支持者は、CFTで新しいスキルを学ぶ機会が与えられた場合、従業員が自分の仕事に飽きる可能性が低いと述べています。

報酬とクロスファンクショナルチーム

クロスファンクショナルチームの全体的な目標は、チームワークを通じて組織の利益を増やすことです。その結果、企業は部門の枠を超えたチームのメンバーに報酬を与えるために新しい報酬システムを開発する必要がありました。この一例は、チームのインセンティブ報酬です。個人のメリットが増える代わりに、チームメンバーはチーム全体のパフォーマンスに基づいて報酬を獲得します。インセンティブプールは、チームを使用した結果として作成された利益の増加と新しいビジネスによって賄われています。チームインセンティブモデルで獲得できる報酬の額は、実際には、標準の個人メリットペイシステムで獲得できる報酬の額よりもはるかに多くなります。

CFTを利用する組織で人気があることが証明されているもう1つのシステムは、Pay for Applied Services（PAS）と呼ばれるシステムです。この制度では、新しいスキルを習得して応用する従業員の基本給が引き上げられます。さらに、チームと会社のパフォーマンスが予想よりも優れている場合は、パフォーマンスボーナスを利用できます。 PASは次のように機能します。従業員は、「プライマリサービス」、つまり基本的な職務スキルまたは役職を識別します。このプライマリサービスは、その人の初任給を決定します。給与の範囲は、そのプライマリサービスを提供するすべての人に対して、経験とパフォーマンスに基づいて、初級レベルから最大までの範囲で決定されます。従業員は、サービス範囲内で昇給することにより、従来の方法で給与を増やすことができます。または、新しいサービスを学び、ボーナスまたは昇給の資格を得ることができます。個人の増額に加えて、従業員は基本給の最大10パーセントのチームインセンティブボーナスを獲得できます。チームのインセンティブは年に1回支払われます。

クロスファンクショナルチームへの欠点

クロスファンクショナルチームは、近年、多くの業界でビジネス環境の不可欠な部分になっています。しかし、オブザーバーは、企業が注意を怠ると、それらの使用には意図しない欠点が生じる可能性があると指摘しています。

たとえば、アナリストは、CFTは1つの領域に焦点を絞っているため、チームメンバーの専門的な成長を実際に制限する可能性があると指摘しています。その結果、一部の企業は定期的に物事を揺るがすことで成功を収めています。同じチームで2年間勤務した後、チームメンバーは退屈し、チームが扱うクライアントまたはビジネスカテゴリについてのみ学習していると感じる可能性があります。ソリューション？チームメンバーは定期的に他のチームに交代する必要があります。これは、停滞感を防ぎ、クロスファンクショナルチームの革新的な側面を新しいメンバーと一緒に維持するのに役立ちます。

一部の企業は、範囲が広すぎて本質的に最初から失敗する運命にあるCFTにプロジェクトを引き渡そうとします。このような大規模なプロジェクトは、CFTの成功に必要な焦点を欠いており、そのようなプロジェクトをその環境で機能させようとすると、組織全体が他のプロジェクトにCFTを使用することに苦しむ可能性があります。もう1つの確かな落とし穴は、プロジェクトの期限や中間報告の期限を課すことなくCFTを確立することです。プロジェクトを完了するための切迫感がなければ、プロジェクトはほぼ確実に失速して失敗します。

CFTが実施されたときに従業員を新しい報酬システムに変換することも難しい場合があります。チームのインセンティブが個人のメリットの増加に取って代わる場合、チームベースのシステムでより多くのお金を稼ぐことができるとしても、チームメンバーはしばしば不平を言います。従業員は、会社の利益が実際に増加するかどうかをほとんど制御できないと感じることがよくあります。そのため、昇給を制御することはできません。さらに、多くの従業員は、チームのために自分のメリットの増加をあきらめることを躊躇します。彼らは、チーム計画を、見返りに何も返さずに、個人よりもチームに多くを要求する方法と見なす場合があります。