結果志向の文化を作成する方法

あなたの会社の才能レベルを上げるために、あなたは能力、行動面接、伝統的なスキルを積んだ職務記述書と評価テストを忘れる必要があります。代わりに、結果を考える必要があります。結果を測定する方法と、現在達成しているよりも強力な結果をもたらすことができる人を雇う方法です。現在使用しているツールを使用して人を見つけて選択し続けると、現在と同じ結果が得られます。説明させてください。

先週、私はヨーロッパのタレントリーダーのための LinkedIn の Talent Connect カンファレンスでロンドンにいました。出発直前に、急成長を遂げつつある急成長中のマーケティング会社のCEOを訪ねた。彼は、部分的にに基づいて、異常な結果指向の文化を確立したと私に言いましたパフォーマンスベースの採用私が何年も提唱してきた方法論。彼は続けて、会社の誰も正式な時間を持っていないと言いました。代わりに、彼らがしなければならないことは、四半期ごとのパフォーマンス目標を達成することだけです。もしそうなら、どこでいつ仕事をするかは問題ではありません。その人が協力してサポートしているチームが何であれ、時間のコミットメントとオフィスにいる必要性を決定します。

次にCEOは、業績目標と期待される結果は事業計画から直接作成されると説明しました。それらは、四半期ごとの運用レビューセッションで正式に評価されます。マネージャーは、同じ方法で部門を編成し、各チームメンバーに部門全体の目標を達成するために必要なサブタスクを割り当てることが期待されています。さらに印象的なのは、誰もが自分を伸ばすだけでなく、やりたいことを上手にできるようにする仕事を割り当てられていることです。これはの直接アプリケーションです Mihaly Czikszentmihalyiのフローの概念：非常に満足のいく仕事をするそして本質的にやる気を起こさせます。さらに、マネージャーは、独裁的な方法ではなく建設的な方法でパフォーマンス目標を達成するようにチームメンバーを指導することが期待されています。これを成功させることは、すべてのマネージャーの主要なパフォーマンス目標の1つです。

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1年後、この変わった管理アプローチが機能しています。離職率の大幅な低下とともに、仕事の満足度とパフォーマンスが向上しています。この新興企業は、英国で働くのに最適な場所の1つとして急速に知られるようになっています。さらに驚くべきことに、CEOはわずか24歳です。

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私は数年前、東ヨーロッパで急成長しているハイテク企業の別の若いCEOから連絡を受けた後、同様の経験をしました。彼の会社は300人の従業員に近づいており、CEOは、採用されたすべての人に個人的に面接することはできなくなったと述べました。彼は私に、トップの人材を採用する責任を採用マネージャーに委任するという彼の計画についてコメントするように頼みました。彼の考えは、各マネージャーの最大の業績目標は、優れた人材を採用、訓練、育成することでした。この目的を達成する上での彼らの成功または欠如は、彼らの年次業績評価の主要なトピックとなるでしょう。優秀な人材を惹きつけて採用することができなかった人々は昇進しませんでした。このグループの場合、その後の採用決定はピアレビューの対象となり、上書きされる可能性があります。

このCEOは、優秀な人材を採用することが企業が行う必要のある最も重要なことである場合、すべてのマネージャーがそれを行う責任を個人的に負わなければならないと考えていました。採用マネージャーに人の採用と業績の評価を担当させることは、新たなトレンド . 10 月にサンフランシスコで開催された Talent Connect で、Salesforce.com、Google、Amazon も同様の発言をしました。

マネージャーに採用決定の責任を負わせることは明らかに必要かつ適切ですが、驚くべきことは、誰かが実際にそれを行ったときに驚くことです。問題は簡単に理解できます。企業は短期と長期の両方で人を雇う必要がありますが、ほとんどのマネージャーは主に短期的なニーズに対応するために人を雇います。そのため、マネージャーは、十分なスキルを持ち、直接的な経験が豊富な人を好みます。残念ながら、このアプローチは、最高の人々が潜在的なキャリアの機会を評価する方法と矛盾しています。彼らは、横方向の移動ではなく、ストレッチの機会を求めています。この対立に対処し、ほとんどの採用担当者の保守的な性質を克服するには、企業の介入が必要です。

ギャップを埋める1つの方法は、雇用されている人が成功するために行わなければならない仕事を定義する、「必須」のスキルと経験のニージャークリストを作成するのではなく。その人が仕事をする能力と意欲彼らは論理的に必要なすべてのスキルと経験を持っています。この単純な考え方の転換により、経験のスキルのさまざまな組み合わせをテーブルにもたらす、より少ない多様性と非伝統的な候補者でより多くのことを成し遂げる可能性の高い候補者と、同等のレベルのパフォーマンスを達成した帰国したベテランにプールが広がります。全く違う環境。これらはすべての企業が求めるべきまさにその人々ですが、採用マネージャーが彼らの採用とその後の成功の確保の両方に個人的な責任を負わない限り、状況は変わりません。

すべての企業は、結果志向の人材を採用したいと考えています。残念ながら、彼らはその後、彼らが雇う結果志向の人々のタイプにふたをしました。最初に必要な結果を定義してから、それを達成するのに優れた人を見つける方がよいでしょう。これが結果指向の文化を作る方法です。それを望むのではなく、一度に1人の採用を構築し、採用決定を行う者に完全な責任を負わせることによって。