組織論

組織は、その最も基本的な定義によれば、分業を通じて共通の目的を達成するために一緒に働く人々の集まりです。組織は、グループ内の個々の強みを使用して、個々に作業するグループメンバーの総力で達成できる以上のことを達成する手段を提供します。事業組織は、取引の終了時に利益を実現できるような方法で消費者に商品またはサービスを提供するために形成されます。何年にもわたって、ビジネスアナリスト、エコノミスト、および学術研究者は、意思決定、権力と統制の分配、紛争の解決、組織の変化の促進または抵抗の方法など、ビジネス組織のダイナミクスを説明しようとするいくつかの理論を熟考してきました。ジェフリー・フェファーが要約したように 組織論の新しい方向性 、組織論研究は、「a）組織内の個人の行動と態度に対する社会組織の影響、b）組織に対する個人の特性と行動の影響、」¦ c）パフォーマンス、成功、および生存に関する学際的な焦点を提供します。組織の、d）リソースとタスク、政治的、文化的環境を含む環境の組織への相互影響、およびその逆、およびe）これらの各トピックの研究を支える疫学と方法論の両方に関する懸念。

この領域で研究されてきたさまざまな組織論の中で、オープンシステム理論がおそらく最も広く知られているものとして浮上していますが、他の理論にも支持者がいます。実際、組織論の研究者の中には、さまざまな理論の融合を提唱し、企業は競争環境、構造設計、および経験の変化に応じてさまざまな組織戦略を採用すると主張しています。

バックグラウンド

現代の組織論は、1800年代後半から1900年代初頭の産業革命の始まりの間に開発された概念に根ざしています。その期間にかなり重要だったのは、ドイツの社会学者マックス・ウェーバー（1864-1920）によって行われた研究でした。ウェーバーは、官僚が配置された官僚機構が理想的な組織形態を表していると信じていました。ウェーバーは、彼のモデル官僚機構を、法的および絶対的な権威、論理、および秩序に基づいていました。ウェーバーの理想的な組織構造では、労働者の責任が明確に定義されており、行動はルール、ポリシー、および手順によって厳密に制御されています。

ウェーバーの組織論は、当時の他の理論と同様に、組織内の人々に対する非人称的な態度を反映していました。確かに、個人的な弱さや欠陥のある労働力は、あらゆるシステムの効率を損なう可能性があると見なされていました。彼の理論は現在、機械論的で時代遅れであると考えられていますが、官僚主義に関するウェーバーの見解は、プロセス効率、分業、および権威の時代の概念への重要な洞察を提供しました。

1900年代初頭の組織論へのもう1つの重要な貢献者は、アンリ・ファヨールでした。彼は、戦略的計画、スタッフの採用、従業員のモチベーション、および従業員のガイダンス（ポリシーと手順を介して）を、成功する組織を作成および育成するための重要な管理機能として特定したことで評価されています。

ウェーバーとファヨールの理論は、フレデリックW.テイラー（1856年から1915年）の影響もあって、1900年代初頭から中期に広く適用されました。 1911年の本の中で 科学的管理の原則 、テイラーは彼の理論を概説し、最終的にアメリカの工場の床にそれらを実装しました。彼は、組織のパフォーマンスにおけるトレーニング、賃金インセンティブ、従業員の選択、および作業基準の役割の定義を支援したことで評価されています。

研究者たちは、1930年代に、組織の機械的ではない見方を採用し、人間の影響にもっと注意を払うようになりました。この開発は、組織における人間の充足の機能に光を当てるいくつかの研究によって動機付けられました。これらの中で最もよく知られているのは、おそらくいわゆるホーソン研究でした。これらの研究は、主にハーバード大学の研究者であるエルトンメイヨーの指導の下で行われ、1920年代半ばと1930年代に、ホーソン工場として知られるWestern ElectricCompanyの工場で実施されました。同社は、労働条件が生産量にどの程度影響を与えたかを判断したいと考えていました。

驚いたことに、これらの研究では、職場の状態と生産性の間に有意な正の相関関係を示すことができませんでした。たとえば、ある研究では、照明を増やすと労働者の生産性が向上しましたが、照明を減らすと生産性も向上しました。研究の結果は、人間の行動の生来の力が、機械的なインセンティブシステムよりも組織に大きな影響を与える可能性があることを示しました。その期間のホーソン研究および他の組織的研究努力の遺産は、職場における個人およびグループの相互作用、人道的管理スキル、および社会的関係の重要性に重点を置いていました。

組織における人間の影響への焦点は、アブラハム・マズローの「人間の欲求階層説」の組織論への統合によって最も顕著に反映されました。マズローの理論は、組織論に2つの重要な意味を導入しました。 1つ目は、人々はさまざまなニーズを持っているため、組織の目標を達成するためにさまざまなインセンティブによって動機付けられる必要があるということでした。マズローの理論の2つ目は、人々のニーズは時間とともに変化するというものでした。つまり、階層の下位にいる人々のニーズが満たされると、新しいニーズが発生します。これらの仮定は、たとえば、より多くの個人的なニーズが満たされれば組立ラインの労働者はより生産的になる可能性があるという認識につながりましたが、過去の理論は金銭的報酬が唯一の、または主要な動機であると示唆しました。

ダグラス・マクレガーは、1900年代半ばに出現した組織論を以前の見解と対比させました。 1950年代に、マクレガーは彼の有名な理論Xと理論Yを提供して違いを説明しました。理論Xは、従業員が指示されることを好み、責任を回避したいと考え、何よりも経済的安全を大切にするという、労働者の古い見方を包含していました。

マクレガーは、理論Yを採用した組織は一般的に生産性が高いと信じていました。この理論は、人間は責任を受け入れ、求めることを学ぶことができると考えていました。ほとんどの人は、高度な想像力と問題解決能力を持っています。従業員は効果的な自己指示が可能です。そして、その自己実現は、組織が労働者に提供できる最も重要な報酬の1つです。

オープンシステム理論

従来の理論では、組織は自律的で外界から隔離された閉鎖系と見なされていました。しかし、1960年代には、より全体論的で人道的なイデオロギーが出現しました。伝統的な理論が組織の効率に影響を与える多くの環境の影響を考慮に入れていなかったことを認識して、ほとんどの理論家と研究者は組織のオープンシステムの見方を受け入れました。

「オープンシステム」という用語は、すべての組織が独自のものであり、その一部は組織が運営する独自の環境のためであり、独自の問題や機会に対応できるように構成する必要があるという新たな信念を反映しています。たとえば、1960年代の調査によると、従来の官僚組織は、テクノロジーや市場が急速に変化している環境では一般的に成功していませんでした。彼らはまた、労働者のやる気を引き出す上での地域の文化的影響の重要性を認識していませんでした。

オープンシステムに影響を与える環境の影響は、特定または一般のいずれかとして説明できます。特定の環境とは、企業が相互作用するサプライヤー、ディストリビューター、政府機関、および競合他社のネットワークを指します。一般的な環境には、組織が運営されている地理的領域から生じる4つの影響が含まれます。これらは：

倫理についての見解を形作り、さまざまな問題の相対的な重要性を決定する文化的価値観。
経済の好転、不況、地域の失業、および企業の成長と繁栄に影響を与える他の多くの地域要因を含む経済状況。経済的影響はまた、経済における組織の役割を部分的に決定する可能性があります。
社会内で権力を割り当て、法律を施行するのに効果的に役立つ法的/政治的環境。オープンシステムが機能する法制度および政治制度は、組織の将来の長期的な安定性とセキュリティを決定する上で重要な役割を果たすことができます。これらのシステムは、ビジネスコミュニティに肥沃な環境を作り出す責任がありますが、運用と課税に関する規制を通じて、より大きなコミュニティのニーズに確実に対応する責任もあります。

教育の質。これは、教育を受けた労働力を必要とするハイテクやその他の業界で重要な要素です。強力な教育システムを備えた地理的地域で事業を展開している場合、企業はそのようなポジションをより適切に埋めることができます。

オープンシステム理論では、すべての大規模な組織が複数のサブシステムで構成されており、各サブシステムが他のサブシステムから入力を受け取り、他のサブシステムで使用するための出力に変換することも前提としています。サブシステムは、必ずしも組織内の部門によって表される必要はありませんが、代わりに活動のパターンに似ている場合があります。

オープンシステム理論とより伝統的な組織論の重要な違いは、前者はサブシステム階層を想定していることです。つまり、すべてのサブシステムが等しく不可欠であるとは限りません。さらに、1つのサブシステムで障害が発生しても、必ずしもシステム全体が妨害されるわけではありません。対照的に、従来の機械論は、システムの任意の部分の誤動作が同様に衰弱させる影響を与えることを暗示していました。

基本的な組織の特徴

組織は、規模、機能、構成が大きく異なります。それにもかかわらず、多国籍企業から新しくオープンしたデリカテッセンまで、ほぼすべての組織の運営は分業に基づいています。意思決定構造;とルールとポリシー。ビジネスのこれらの側面に取り組む形式の程度は、ビジネスの世界では大きく異なりますが、これらの特性は、複数の人の才能を利用するすべての企業に固有のものです。

組織は、垂直方向と水平方向の両方で分業を実践しています。垂直分割には、上、中、下の3つの基本レベルが含まれます。トップマネージャーまたはエグゼクティブの主な機能は、通常、長期的な戦略を計画し、中間管理職を監督することです。中間管理職は通常、組織の日々の活動を指導し、トップレベルの戦略を管理します。低レベルのマネージャーと労働者は戦略を実行に移し、組織の運営を維持するために必要な特定のタスクを実行します。

組織はまた、タスクグループまたは部門を定義し、それらのグループに適切なスキルを持つ労働者を割り当てることによって、労働を水平に分割します。ラインユニットはビジネスの基本機能を実行し、スタッフユニットは専門知識とサービスでラインユニットをサポートします。一般に、ラインユニットは供給、生産、および流通に重点を置いていますが、スタッフユニットは主に内部の運用と管理または広報活動を担当しています。

2番目の基本的な組織特性である意思決定構造は、権限を編成するために使用されます。これらの構造は、集中化と分散化の程度が運用ごとに異なります。重要な意思決定は通常、高レベルから発生し、階層の最下位に到達するまで複数のチャネルを介して渡されるため、一元化された意思決定構造は「トール」組織と呼ばれます。逆に、分散型の意思決定構造を持つフラットな組織は、少数の階層レベルしか採用していません。このような組織は通常、何らかの形の従業員のエンパワーメントと個人の自律性に有利に対応する経営哲学によって導かれます。

ルールとポリシーの形式化されたシステムは、3番目の標準的な組織の特徴です。ルール、ポリシー、および手順は、組織の生産と行動のすべてのセクターにおける管理ガイダンスのテンプレートとして機能します。彼らは、タスクを達成するための最も効率的な手段を文書化したり、報酬を与える労働者のための基準を提供したりするかもしれません。正式なルールにより、マネージャーは他の問題や機会に費やす時間を増やすことができ、組織のさまざまなサブシステムが協調して機能していることを確認できます。もちろん、不適切に考案された、または不十分に実装されたルールは、有益または満足のいく方法で商品またはサービスを生産するためのビジネス努力に実際に悪影響を与える可能性があります。

したがって、組織は、その構造内のルールの形式化の程度に応じて、非公式または公式に分類できます。研究者によると、正式な組織では、経営陣は、個人と彼らが働く会社との間の比較的非人格的な関係が、組織の目標を達成するための最良の環境と見なされていると判断しました。部下は、彼らが参加するプロセスにあまり影響を与えず、彼らの義務がより明確に定義されています。

ドリュー・フラーと彼の妻

一方、非公式の組織は、書かれたルールやポリシーの重要なコードを採用または遵守する可能性が低くなります。代わりに、個人は、多くの社会的および個人的な要因によって影響を受ける行動のパターンを採用する可能性が高くなります。組織の変更は、権威ある指示の結果であることが少なく、メンバーによる労働協約の結果であることが多いです。非公式の組織は、外部の影響に対してより柔軟で反応する傾向があります。しかし、一部の批評家は、そのような取り決めはまた、急速な変化をもたらすトップマネージャーの能力を低下させる可能性があると主張しています。

1980年代と1990年代の組織論

1980年代までに、いくつかの新しい組織システム理論が大きな注目を集めました。これらには、アメリカと日本の経営慣行を融合させた理論Zが含まれていました。この理論は、その10年間の日本の生産性の向上と、米国の製造上の困難のために、非常に目立つものでした。他の理論、または既存の理論の適応も出現しました。これは、ほとんどのオブザーバーが、ビジネスおよび業界内の絶えず変化する環境を示していると見なしていました。

組織とその管理および生産構造と哲学の研究は、1990年代を通して繁栄し続けました。実際、さまざまな組織の原則を理解することは、政府機関から企業まで、コングロマリットから中小企業まで、あらゆる形態と規模のあらゆる種類の組織の成功に不可欠であると引き続き見なされています。研究は継続されており、学者は組織開発の単一の理論からはほど遠いですが、それぞれの真剣な学問的事業は、この主題に関する知識ベースに追加されます。テクノロジーの進歩によってもたらされたコミュニケーション方法やその他の方法の変化は、研究の機会を増やす可能性があります。私たちの社会が変化するにつれて、私たちの組織が運営する方法も変化します。