「冬が来ています。」
トリ・ロロフは何歳ですか
これは私が完全に間違っていることを願っている1つのブログ投稿です。
Covid-19ウイルスは世界的大流行であり、スタートアップをリードしているのであれば、「プランBとは何ですか？」と自問する必要があります。そして、私の救命ボートには何が入っていますか？」
パンデミックの不確実性の中での運用についてのいくつかの考えがあります。
影響
社会的孤立と非常事態宣言は、人々をクラスター化する産業に即座に影響を及ぼしました。会議、見本市、航空会社/クルーズ船、あらゆる種類の旅行、ホスピタリティ業界、スポーツイベント、劇場や映画、レストランや学校。大企業は従業員を在宅勤務に派遣しています。大規模な小売チェーンは店舗を閉鎖しています。ギグ経済における中小企業や労働者への影響はニュースになりませんでしたが、彼らにとってはもっと悪いことになるでしょう。彼らは、突然の不況を管理するための現金準備とエラーのマージンが少なくなっています。これらすべての閉鎖の波及効果とフィードバック効果は、影響を受ける各業界が人々を失業させ、解雇された労働者は製品やサービスを購入しないため、私たちの経済に大きな影響を及ぼします。
それはもはや経済の残りのためにいつものようにビジネスではありません。実際、パンデミックのために経済を閉鎖することは一度もありませんでした。私が非常に間違っていることを願っていますが、このウイルスの影響により、買い物、旅行、仕事の方法が変わる可能性があります 長年 。
スタートアップを経営している場合、（家族の後の）最優先事項は、従業員と顧客の安全を守ることです。しかし、次の質問は、「私のビジネスはどうなるのか」です。
すべてのスタートアップCEOが今尋ねる必要がある質問は次のとおりです。
- 私の燃焼速度と滑走路は何ですか？
- あなたの新しいビジネスモデルはどのように見えますか？
- これは3か月、1年、または3年の問題ですか？
- 私の投資家は何をしますか？
燃焼速度と滑走路
最初の質問に答えるには、現在の総燃焼率、つまり毎月どのくらいの現金を使っているかを調べます。固定費（変更できないもの、つまり家賃？）と変動費（給与、コンサルタント、手数料、旅行、AWS / Azureの料金、消耗品など）はいくらですか？
次に、あなたを見てください 実際の収入 毎月-予測ではありませんが、実際の収益は毎月来ます。あなたが初期段階の会社であるならば、その数はゼロかもしれません。
毎月の総燃焼率を毎月の収入から差し引いて、正味の燃焼率を求めます。あなたが費やしているよりも多くのお金を稼いでいるなら、あなたはプラスのキャッシュフローを持っています。あなたがスタートアップであり、あなたの費用よりも収入が少ない場合、その数は負であり、あなたの会社が毎月失う（「燃える」）金額を表します。今あなたの銀行口座を見てみましょう。あなたの会社が毎月その金額の現金を燃やして生き残ることができる月数を見てください。これはあなたの滑走路です-それがお金を使い果たす前にあなたの会社が持っている時間の長さ。この数学は通常の市場で機能します。
世界がひっくり返った
残念ながら、それはもはや通常の市場ではありません。
すべて 顧客、販売サイクル、そして最も重要なこととして、収益、燃焼速度、滑走路についてのあなたの仮定はもはや真実ではありません。
あなたがスタートアップなら、次の資金調達ラウンドまで続く滑走路を計算しているでしょう。次のラウンドがあると仮定します。それはもはや真実ではないかもしれません。
私のビジネスモデルは今どのようになっていますか？
今日の世界は1か月前と同じではなくなり、1か月後にはさらに悪化する可能性が高いため、 今日のビジネスモデルが月初と同じように見える場合、あなたは否定している-そしておそらく廃業している。
楽観的であるのはスタートアップCEOの性質ですが、顧客と収益に関する仮定をすばやくテストする必要があります。企業（B to B市場）に販売している場合、顧客の売上は減少していますか？あなたの顧客は今後数週間休業しますか？人を解雇しますか？もしそうなら、あなたが持っていたどんな収入予測と販売サイクル見積もりももはや有効ではありません。消費者に直接販売している場合（B-to-C市場）、多面的な市場にいましたか（消費者は製品を使用しますが、他の人は目玉/データに対してあなたに支払いますか？）支払人に関するこれらの仮定はまだ正しいですか？どうして知っていますか？新しい財務指標は何ですか？売掛金-それらの上に乗る。現金の残り日数は？この新しい環境での実際の燃焼速度と滑走路を把握する必要があります 今 。
これは3か月、1年、または3年の問題ですか？
次に、深呼吸して、「これは3か月問題ですか、1年問題ですか、それとも3年問題ですか？」と尋ねる必要があります。事業の閉鎖は一時的な景気後退になるのでしょうか、それとも米国とヨーロッパを長期不況に追い込むのでしょうか。
わずか3か月の場合は、変動する支出（雇用、マーケティング、旅行など）を即座に凍結する必要があります。しかし、その影響が経済に長く反響する場合は、ビジネスの再構成を開始する必要があります。救命ボートの戦略が必要です。これは、会社を存続させるために必要な最小限のことと、残しておくべきことを理解するための空想的なフレーズです。
1年間の問題とは、以前は固定費（家賃、設備賃貸料など）が好きだったものを再交渉し、必要なものだけを置くことを意味します。救命ボートで生き残るための要素。
fgteev ダディは何歳ですか
直接販売するのではなくオンラインで販売する場合は、利点があるかもしれません（顧客がまだそこにいると仮定します）。または、販売戦略を変更します。
先月の製品/市場の適合性が何であれ、それはもはやそれではなく、新しい基準を満たすために変更する必要があります。これは新しい価値提案を開くのでしょうか、それとも他の人を殺すのでしょうか？製品を変更しますか？
そしてそれが3年問題なら？次に、生き残るために不可欠ではないすべてのものを投棄する必要があるだけでなく、おそらく新しいビジネスモデルも必要になります。短期的には、ビジネスモデルの一部が社会的孤立の新しいルールに向けられるかどうかを探ります。製品をオンラインで販売、配送、または生産できますか？そのように配信された場合、いくつかの利点がありますか？ （セコイアキャピタルからのアドバイスを参照してください ここに 。）そうでない場合、あなたの製品/サービスは、他の人が不況を乗り切るための救命ボートとして位置付けることができますか？
思いやりを持って計画、コミュニケーション、行動する
売上高の目標と製品のタイムラインを修正し、新しいビジネスモデルと運用計画を作成し、それらを投資家、次に従業員に明確に伝えます。明確に理解できる達成可能な計画に人々を集中させます。一時解雇を検討している大企業の場合、最初の選択肢は、高給の幹部/従業員の給与を削減して、それを買う余裕のない人々を雇用し続けることです。 （救命ボートに飛び乗る前に、最初に船に乗っている全員を救おうとするCEOには、良いことが起こります。）人々を解雇する必要がある場合は、思いやりを持ってそれを行います。追加の補償を提供します。最悪の場合、現金が不足していることに気付いた場合、いかなる状況でも現金をゼロにすることはありません。正しいことをし、少なくとも2週間以上の支払いを全員に提供するのに十分な現金を手元に用意してください。
あなたの投資家
生存の重要な要素の1つは、資本へのアクセスです。スタートアップとして、投資家はこのパンデミックがビジネスモデルにどのように影響するかを自問していることを理解する必要があります。冷酷な真実は、クラッシュ時にVCが取引をトリアージすることです。最初に、評価が最も高い後期取引の流動性について心配します。これらのスタートアップは通常、非常に高い燃焼率を持っており、それらのための資金は崖から落ちる可能性があります。あなたとあなたのスタートアップの存続はもはや彼らの優先事項ではなく、あなたの利益はもはや一致していないかもしれません。 （そうでないと言うVCは、ナイーブであるか、うそをついている、または投資家の利益に役立たないかのいずれかです。）すべての大きな不況で、膨らんだ評価は消え、新しい小切手を書いている少数のVCはそれが買い手の市場であるとわかります。 （したがって、「ハゲタカ資本家」という用語。）
白髪の投資家は、初期段階のスタートアップを運営しているCEOに、クラッシュと回復の歴史的なパターンを提供できます。1987年のクラッシュが発生したときに生まれなかった人、2000年のクラッシュでは10歳、最後のクラッシュでは18歳だった人もいます。今日の状況は異なっていることを覚えておいてください。これは株式市場の弱気相場ではありません。これは、株式市場の弱気相場を引き起こしている経済のシャットダウンです。
2008年の最後の大規模なクラッシュのデータでは、シードラウンドは早期に回復しましたが、後期の資金調達はクレーターになり、回復するのに何年もかかりました。 （このクラッシュ後の四半期ごとのVC投資を示す下の図を参照してください-の一部 この郵便受け Tomasz Tunguzから。）
今回は、ベンチャービジネスの健全性は、ヘッジファンド、投資銀行、プライベートエクイティファーム、ソブリンウェルスファンド、および大規模な流通市場グループが何をするかに依存する可能性があります。彼らが撤退した場合、後の段階のスタートアップ（シリーズB、C ...）のための流動性クランチがあります。短期的にはすべてのスタートアップにとって、取引条件と評価は悪化し、あなたの取引を見ている投資家は少なくなります。
スタートアップのCEOとして、あなたの取締役会が、燃焼速度を大幅に下げて新しいビジネスモデルを考え出さないことであなたに叫ぶのか、それとも気を散らされるのをやめてコースを続けるように叫ぶのかを知る必要がありますか？
後者の場合、ゲーム内のスキンが間違っているかどうかを知りたいと思います。 VCにとって、次のラウンドが必要になったときに、必要がなくなるまで、すぐ後ろにいると言うのは非常に簡単です。あなたの投資家があなたの銀行への預金と「フルスピードアヘッド」の注文を一致させない限り、今は回復不可能な燃焼速度に鉄道で運ばれる時ではありません。
長く寒い冬に備えましょう。
しかし、冬が永遠に続くわけではないことを忘れないでください。その中で、賢い創設者とVCが次世代のスタートアップの種を蒔きます。
学んだ教訓
- 私が非常に間違っていることを願っていますが、Covid-19ウイルスが買い物、旅行、仕事の方法を変える可能性が高いです（私の賭けは少なくとも1年、おそらく3年です）
- 回復にどれだけ時間がかかると思っていても、30日前と同じビジネスモデルを今日持つことは考えられません。
- 3か月、1年、および3年の景気後退計画を実施します。
- 今すぐ行動を起こしてください。
- しかし、思いやりを持って行動してください。
- あなたの投資家が彼らの利益のために行動することを認識してください、それはもはやあなたのものではないかもしれません。
