2004年に初めてPluralsightを開始したとき、創設者はすべての中心でした。私たちは世界最大の技術トレーニングプラットフォームを構築するという目標を持っていました。そして、そこに到達するためにやるべきことがたくさんありました。そのため、私たちは全員、最初のWebサイトを構築するためのコードを作成し、最初のコースのいくつかを作成し、マーケティングと販売の取り組みを主導しました。創業者として、私たちはすべてに関わっていたと言っても過言ではありません。私たちはビジネス全体のすべてのパイに手を差し伸べました。
この起業家精神にあふれたスタートアップフェーズは、会社の最初の8年間続きました。それは、ビジネスをサポートするための収益を生み出す独自の能力に自信が持てるようになるまで、意図的に導入を待っていたシリーズAの資金調達の前でした。生まれたばかりの赤ちゃんを愛する多くの共同創設者のように、私たちは喜んで袖をまくり上げましたが、スタッフの成長が正当であると完全に確信するまで、仕事を成し遂げるために多くの帽子が必要でした。
今日に早送りします。過去数年間で、私たちはスケルトンクルーから200人以上のフルタイム従業員に急増しました。これらの新入社員の一部は私たちのリーダーシップチームに加わりました-私たちが物事の中心にいることを愛したのと同じくらい、会社は私たちが成長の障害になるところまで来ていました。邪魔にならない限り、事業は拡大し続けないだろうと私たちは知っていました。
そこで、私たちは創設者を、本質的に、彼らの専門分野で私たちができるよりもはるかに優れた仕事をすることができる一流のリーダーのチームに置き換え始めました。これには、創設者からの高度な謙虚さと誠実さが必要でした。会社の成長は続いており、新しいリーダーが私たちの仲間入りをするたびに、私たちは手綱をもう少し解放しなければなりませんでした。結果？手放すほど、会社は良くなります！これは謙虚なプロセスであり、組織がより大きな成功を収めることを望む場合、すべての創設者が最終的に経験しなければならないプロセスです。
リア・レミニには子供がいますか
あなたの会社が最大の成長の可能性を達成できるようにあなたを手放すことを奨励するために、今日から始めるための3つのステップがあります：
ワンマンバンド症候群を放棄します。 スタートアップ起業家と後期リーダーの間には目に見える違いがあるはずです。ほとんどの起業家は、おそらくナルシシズムのタッチで、すべてを知っているとしてベンチャーを始めます。会社を設立するために、あなたは一般的に、技術、販売、マーケティング、製品、戦略など、ビジネスを軌道に乗せるための強力なビジョンと多様なスキルのセットをテーブルにもたらします。その組み合わせは本当に起業家を起業家にするものです。
しかし、あなたがあまりにも長い間一人のバンドであり続けようとすると、会社は壊れます-それは規模を拡大することができません。重要なのは、起業家がスタートアップ段階でどのように見えるかと、大規模な組織の最高のリーダーが時間の経過とともにどのように見えるべきかという違いを認識することです。あなたの会社が成長し、進化し、発展し続けるにつれて、各分野で会社をより効果的に導くことができるさまざまな利害関係者に自律性を与える方法を知っているリーダーが必要です。言い換えれば、すべてを行う必要性を手放すことができるCEOが必要です。
あなたよりも優れた人を雇う。 ほとんどのリーダーが手放すのに苦労している理由は、彼らがそれをより良くすることができると信じているからです。彼らは会社の形成に不可欠な役割を果たしているため、他の人よりも知っているように感じます。ビジネスのアイデアを思いついた起業家にとって、そして最初からビジネスの中心であった起業家にとって、他のリーダーを呼び込み、特定の機能の最前線から彼らの見解を手放さなければならないのは特に難しいです。
しかし、それは問題点ですが、最高のリーダーはそれを行う方法を学びます。実際、彼らは、平等な人々を連れてき始めたら、それをすることを愛することを学ぶことがよくあります より良い 重要な分野にいるよりも、自分よりも多くのことを知っていて、そこから学ぶことができる人々です。それが起こるとき、それは会社を全く新しいレベルに前進させることができます。この戦略は、ある意味で組織全体の「ロックを解除」し、はるかに高速で健康的な方法で進化し続けます。
彼らがあなたよりもうまく仕事をすることができなくても、あなたが責任を委任し、彼らに時間をかけて学び、成長し、改善する力を与えることができれば、あなたはおそらくより良い場所にいるでしょう。他のリーダー（この原則をよく理解している）が、新しいリーダーが前任者と同様に初日に少なくとも70％を達成できれば、会社にとって長期的な勝利になる可能性が非常に高いと言うのを聞いたことがあります。ですから、あなたの期待を高く設定しすぎないでください。あなたの交換から完璧を期待してください。
他のリーダーに完全な自律性を与えます。 手放すプロセスの一環として、最高のCEOは、将来のリーダーになるために会社に連れて来る人々を信頼することを学びます。これは、新規参入者に十分な制御を提供する意思がある場合にのみ発生する可能性があります。自問してみてください： '私は彼らに厳しい決断をさせてしまうほど彼らを本当に信頼していますか？私は彼らが学ぶことを信頼しますか？私は彼らが成長することを信頼していますか？私は彼らが彼ら自身の失敗を経験することを信頼しますか？」
あなたの答えは「はい」である方がよいでしょう。なぜなら、あなたが連れてくるリーダーに真に力を与える文化を構築するなら、それは会社にとって信じられないほど強力な力になる可能性があるからです。あなたが構築したい文化は、他のリーダーにマイクロマネジメントなしで完全な自律性を与える文化です。そして、これはCEOとそのリーダーシップチームだけに当てはまるわけではありません。同じ原則が、経営陣とそのチームのメンバーの間、またはチーム間でさえ適用できます。
Pluralsightのリーダーとして手放す方法をテストすることがよくあります。最近の例は、本社とは別の都市にあるソフトウェアエンジニアリングチーム用の新しいオフィススペースを見つける必要がある場合でした。私たちの最初の考えは、リスクのある金額のために、リーダーシップチームの誰かがその大きな決定を下さなければならないだろうということでした。しかし、手放すという信念から、私たちは最初の本能に逆らうことを決心し、その決定をエンジニア自身に委任しました。決定によって最も影響を受けるのは彼らだったので、私たちは目的を説明した後、決定を下す力を彼らに与えたかったのです。
結局、エンジニアは実際には もっと 私たちがリソースについて考えていたよりも注意深く、実際に彼らにもっと大きく考えるように勧めなければならなかったところまで。彼らは結局、私たちが選んだよりも機能的なオフィススペースを選び、私たちが費やしたよりも少ないお金を費やし、彼らのニーズにぴったり合ったスペースにいるので、最終的には幸せです。それは、私たちが自分たちでやった場合にリーダーシップチームが下したよりも良い決断でした。それは、あなたがそれだけの自律性を持った人々に力を与え、彼らに良い決定をすることを任せるとき、彼らは彼らが会社のために最善を尽くすことを確実にするための追加の動機を持っているからです。
レッスンはかなり明確です。難しい決断をするとき、多くの指導者は「私はこれを自分で処理する必要がある」という心構えに固執します。しかし、あなたが雇った人々が完全な自律性を持って仕事をすることを信頼しているなら、それがどれほどうまく機能しているかに驚くかもしれません。手放すことは、チームが独自の決定を下せるようにすることに他なりません。全員が共通のビジョンを持ち、会社にとって最善のことをすることにコミットしている限り、それはより大きく、より良いものにつながる可能性があります。
