現在わかっていることを考えると、 ジェフ・ベゾスの軌跡はほぼ避けられないようです。 Amazon の創設者兼 CEO は、現代史で最も支配的な顧客中心の企業を構築することを絶え間なく追求してきました。彼が最初に自分の会社にRelentless.comという名前を付けようと考えたことを考えると、これは適切です。
しかし、過去を振り返ると、少なくとも初期の頃は、執 reなことが避けられないという意味ではなかったことを忘れがちです。しかし、Amazon の処刑がベゾスのビジョンと一致し始めたとき、私たちの生活を一変させる並外れた会社が現れました。ベゾスは、彼の世代で最も重要なビジネス リーダーの 1 人として CEO の役割を離れ、彼の会社をゼロからほぼ 1 兆 7,000 億ドル (現在のアマゾンの市場価値) にまで引き上げました。途中で、「The Everything Store」の背後にいる男が、起業家精神、イノベーション、顧客体験に関する最も重要な教訓をいくつか教えてくれました.ここに、すべての起業家がジェフ・ベゾスから学ぶことができる11の原則があります。
1. 後悔の最小化フレームワークを使用します。
ベゾス氏がオンライン書店を始めるために全国に移住するというアイデアを最初に楽しんだとき、彼は「後悔の最小化の枠組み」と彼が呼ぶ精神的な運動を使った.アイデアは、80歳になって彼の人生を振り返ることを考えることでした。 「後悔の数を最小限に抑えたかった」とベゾスは説明した。 「80歳のとき、これを試して後悔することはないとわかっていました。本当に大変なことになると思っていたインターネットというものに参加しようとしたことを後悔するつもりはありませんでした。
2. 適切な機会を見つけます。
ベゾスは、本のビジネスではなく、最初にインターネット ビジネスを構築することを決定しました。彼は D.E. のためにニューヨーク市で働いていました。投資会社の Shaw は、インターネットの利用が年率 2,300% で増加していると聞いたとき、実際、彼の計算はひどく間違っていました。インターネットは急速に成長していた 因子 これは、実際には 230,000 パーセントの割合で成長していることを意味します。その計算もうまくいきました。
ウェイン・カリーニは何歳ですか
ベゾスは特に本が好きというわけではありませんでしたが、インターネットの爆発的な成長を利用するには、本が最善の策のように思えました。 Amazon が発足した 1994 年には、印刷された書籍のカタログは事実上無限であり、300 万冊以上のタイトルがあり、ロングテール ビジネスは e-tailing に非常に適していました。書籍の発送も比較的簡単で、それほど高価ではありませんでした。出発点として、アイデアは理にかなっています。
3. 顧客志向であること。
多くの企業が顧客重視の福音を説いています。ベゾスはそれを生きた。 「Amazonの秘密のソース--Amazonにはいくつかの原則があります--しかし、私たちを成功に導いた最大の要因は、圧倒的に顧客に執着し、強迫的に焦点を合わせることです」とベゾスは2018年のインタビューでデビッド・ルーベンシュタインワシントン DC のエコノミック クラブ
彼は気持ちの良いサービスについて話しているのではありません。それは、人々がなくては生きていけない会社を作ることでした。 「当初から、私たちは顧客に魅力的な価値を提供することに重点を置いてきました」と彼はAmazonが1997年に株主に宛てた手紙に書いている.
「説得力のある」は明確という意味もあります。よく引き合いに出される例の 1 つは、新製品ごとにチームは 6 ページのメモを作成し、サンプル プレス リリースを含めるようベゾスが主張したことです。ベゾス氏はかつて、「AmazonではPowerPoint (またはその他のスライド指向) のプレゼンテーションを行っていません. '代わりに、私たちは物語的に構造化された6ページのメモを書きます。私たちは、ある種の「学習ホール」で、各会議の最初に静かに一冊を読みました。 '
ベゾスは、フォーマットの物語スタイルが戦略を明確にし、最初にプレスリリースを書くことで、チームは顧客が製品と最初に出会ったというレンズを通して、自分たちがしていることについて考えることを余儀なくされたと信じている.
4. あなたの価値がすべてのコストを上回るようにします。
e-tailing の初期の頃、オンラインで何かを注文することは、売り手と買い手の両方にとってひどい経験でした。家庭の約 3 分の 1 だけがコンピュータを持っていて、速度が遅かった。これらの世帯のうち、インターネットにアクセスできる世帯はさらに少なかった。存在するウェブサイトはただの悪質でした。
誰かにコンピュータを使ってインターネット接続をダイヤルアップして購入するように説得するのであれば、他のどこでも手に入らないものを提供したほうがよいでしょう。その経験は、低価格、無制限の品揃え、完璧なフルフィルメントを提供することで、オンライン購入の初期の障壁を克服するのに十分な価値を生み出す必要がありました。
Web へのアクセスが容易になったにもかかわらず、疑問は残りました。あなたのサイトは顧客の生活を具体的な方法でより簡単に、またはより良くしてくれますか?もしそうなら、彼らはおそらくあなたから何でも買ってくれるでしょう。 Amazon の場合、ほぼ同じことが起きました。
5. 競合他社ではなく、顧客を恐れる。
競合他社は決して私たちにお金を送ってはくれないので、恐れる必要はありません、とベゾスはかつて自分のチームに言いました。 「私たちの顧客を恐れるのは、お金を持っている人たちだからです。」言い換えれば、あなたの心配を本当に重要なところに集中させてください。
6 長期に焦点を当てます。
1997年、Amazonはまだ比較的小さな会社でした。約 150 万人の顧客にサービスを提供しました。その年のベゾスの株主への手紙は、ベゾスが四半期決算を気にしていないというシグナルをウォール街に送りました。これは、同社が何年にもわたって喜んで示してきた特性です。
ベゾス氏は、「私たちの成功の基本的な尺度は、私たちが長期的に生み出す株主価値であると信じています。 「この価値は、現在の市場でのリーダーシップの地位を拡大し、強化する能力の直接的な結果です。」
プライムが良い例です。 2005 年に発売されたときは、年間 79 ドルで、2 日間の無料配送が提供されました。ベゾスは後に次のように書いている。
カルロス・サンタナには何人の子供がいますか
その比較的手頃な価格でそれらのメンバー全員を獲得することは高価でした。それだけの金額を支払う意思のある人々は、多くのものを購入するリピーターになる可能性が高く、つまり、送料がメンバーシップの価格をすぐに超える可能性があることを意味します。それがポイントでした。売り上げの飛躍は、たとえそれが短期的に損失を生むことを意味したとしても、より大きな計画の糧になるだろう.そして、彼らはしました。長い間、Amazon はほとんどすべてをビジネスに再投資し、利益よりも成長を優先してきました。ウォール街は不満を漏らした。ベゾスは気にしなかった。
7. フライホイールに送ります。
本は常に始まりに過ぎませんでした。ベゾスは、より多くの顧客を引き付けるために、低価格で優れた顧客サービスを備えた豊富な品揃えの製品を計画しました。顧客の数が増えると、サードパーティの販売者がプラットフォームに引き付けられ、製品の選択肢が増え、さらに多くの顧客を引き付けることができます。 Amazonが販売する製品が多ければ多いほど、そのプロセスとシステムはより効率的になりました。販売量が多いほど、サプライヤーから得られる価格が高くなり、その低いコストを成長に充てることができます。フライホイールを発明したのは Amazon ではありません (ウォルマートもフライホイールを動作原理として使用しています) が、Bezos & Co. は確かにフライホイールをより高速に回転させました。
8. 激しさのために雇う。
宣教師や傭兵が欲しいですか？それが問題です。どうすれば優秀な人材を採用し、離職を防ぐことができるでしょうか?ベゾスは尋ねる。 「まず第一に、彼らに偉大な使命を与えることによって、それは真の目的を持ち、意味を持つものです」
9. 文化を保護します。
Amazon の冷酷な企業文化は秘密ではありません。終わりのない時間、過酷な労働条件、人々を限界を超えて追いやる環境の話があります。 「一緒に働いていたほとんどの人が、デスクで泣いているのを見ました」と元従業員は語った。 ニューヨークタイムズ 2015 年の公開用。同時に、Amazon は、世界に多大な影響を与えた製品やサービスを構築した才能のある人々を引き付け続けています。ベゾス氏は2016年に投資家向けに、「私たちのアプローチが正しいと主張することは決してない.ただそれが私たちのものであるというだけである.そして過去20年間、私たちは志を同じくする大勢の人々を集めてきた.
アマゾンの強烈な文化についてあなたがどんな批判をするとしても、ベゾスは、文化は「人々によって、そしてイベントによって、そして会社の伝承の深い部分となった過去の成功と失敗の物語によって、時間をかけてゆっくりと創造された」と言っているのは正しい. .'重要なことは、その歴史を認識し、それを注意深く守ることです。
10. 自分がどのような決定を下しているかを知る。
Amazon は、必要な決定を 2 つのタイプに分けています。不可逆的で非常に重大な決定があります。私たちはそれらを一方通行のドア、またはタイプ 2 の決定と呼んでいます」とベゾスは説明します。 発明と放浪 、彼の著作のコレクション。
ベゾス氏は自身の役割を「スローダウンの最高責任者」として説明しており、タイプ 2 の場合、決定は非常に重要であり、一度決定されると取り返しがつかないため、常により多くの情報を求めています。ベゾス氏によると、ほとんどの決定は双方向のドア、つまりタイプ 1 の決定です。これらはそれほど重要ではありません。間違った選択をすると、戻ることができます。彼によると、問題はこの 2 つを混同し、タイプ 1 の決定を行うのに時間がかかりすぎることです。
「一方通行の扉ですか、それとも双方向の扉ですか？」ベゾスは尋ねる。 「双方向のドアの場合は、小さなチームか、1 人の判断力の高い個人で決定を下します。決断してください」 2 つのタイプの決定を混同することは、すべての起業家が避けるべきことです。
ケニー・オルテガは何歳ですか
11. 批評家の意見に耳を傾けましょう。
使命を帯びている人は、批判を期待します。 「誤解される余裕がないなら、何か新しいことや革新的なことをするな」とベゾスは言う。彼はまた、批判への対処についていくつかの洞察を提供しています。 「まず、鏡を見て、あなたの批評が正しいかどうかを判断してください」とベゾスは言います。 「彼らが正しいなら、変えてください。」
アマゾンは時々そうします。 2018 年に最低賃金を /時間に設定しました.2009 年、Amazon はジョージ・オーウェルの著書のコピーを違法に配布しました。 1984年 .この問題について通知を受けると、同社はユーザーのKindleからコピーをリモートで削除しました。 Amazon は最終的に、顧客にその本の新しいコピー、つまり 30 ドルを mea culpa と一緒に提供することでそれを正した。 「これは、以前に違法に販売されたコピーを処理した方法に対するお詫びです。 1984年 や Kindle の他の小説」とベゾスは顧客に語った。問題に対する私たちの「解決策」は、愚かで、思慮がなく、痛々しいほど私たちの原則にそぐわないものでした。それは完全に自己責任であり、私たちはこれまでに受けた批判に値します。
