私は、文化を活用した組織変革に関する一連の記事を書いています。このテーマに関する私の哲学の多くは、海軍シールとしての戦場での学習と、起業家としての会議室での学習に由来しています。私の変換モデルには3つのフェーズがあり、それぞれにいくつかのコンポーネントがあります。 変化の文化を構築し、変化の戦いの準備をし、変化の戦いに勝つ 。
ジョディ・ハリソン・バウアーのヌード
企業が変化への準備が整って、高いレベルの信頼と説明責任が組織の文化の構造に織り込まれたら、変化の戦いの準備を始めることができます。行動と考え方を適応させ、攻撃の計画を立てて伝達する必要があります。チェンジファイトに勝つための最初のフェーズは、チームに力を与え、すべてのレベルで可能な限り多くの参加を呼びかけることです。
この記事のタイトルについて考えたとき、私は当初、ファディッシュな用語「エンパワー」の使用について予約をしていました。私は通常、使い古されたビジネスの流行語を避けようとしますが、今日の絶え間なく変化し、より複雑なビジネス環境では、より広い範囲の人々に組織の変化を推進するためのより多くの力を与えることは成功に等しいと思います。チームに刺激を与えることは1つのことですが、変革プロセスに参加するためのより多くの自律性をチームに物理的および心理的に与えることが重要です。
私の会社、相談した会社、および私が見たすべてのケーススタディでの私の経験は、インクルージョンへの焦点の欠如が変革の取り組みが失敗する主な理由の1つであるという事実を示しています。
戦場では、ミッションの成功は、最前線の軍隊からトップに至るまで、すべての人の参加に依存しています。同じことがビジネスの成功にも当てはまり、特に変化の時期に当てはまります。
それでは、この落とし穴を避けて、従業員が所有権を取得し、前向きで永続的な組織の変化をもたらすためのより良い権限を与える方法について話しましょう。
1.強力な変化のビジョンを伝える。
先週の記事では、強力な変化のビジョンを伝えるための6つの原則について書きました。コミュニケーションに複数のチャネルを使用し、会社が言うことや行うことすべてにビジョンを繰り返し織り込む方法を見つけることと同様に、それをシンプルかつ本物に保つことは非常に重要です。変更イニシアチブを指導する変革タスクフォースは、この新しいビジョンと一致し、整合するように行動を変更する必要もあります。
ネイビーシールカルチャーの最も強力な要素の1つはシンプルです。つまり、目的意識を共有し、ミッションを完全に調整することです。そこへの行き方については常に同意していますか？いいえ。それは私たちの文化のもう1つの強みでもあります。私たちは、すべての人が発言権を持つことを許可し、トップダウンとボトムアップからの透明なコミュニケーションを奨励します。チームが調整されてミッションに参加すると、信念が変わります。新しい信念は取られる新しい行動につながり、それらの行動は望ましい結果につながります。
2.システムと構造をビジョンに合わせる。
これはしばしばそれがトリッキーになる可能性がある場所です。多くの企業がプロセスのこの部分に到達するのにかなり良い仕事をしているのを見てきましたが、新しいシステム、プロセス、構造が変化の究極のビジョンの達成と一致しない場合にのみ不十分です。
これはどういう意味ですか？進歩的なHVAC企業が成長とともに爆発し、今後5年間で組織を全国的に拡大しているとしましょう。彼らの変化のビジョンの最も重要な部分の1つは、顧客サービスのリーダーと見なされることです。そこで、彼らは顧客第一のビジョン計画を作成します。彼らはこの計画を実行し始めますが、それは途中で行き詰まり始め、誰もその理由を知らないようです。リーダーシップチームは、問題をすばやく発見するコンサルタントを何人か連れてきます。同社は、創業時に設置した多くの構造を今でも活用しています。人事システムと報酬モデルは、顧客第一の行動に報いることとはほとんど関係がありません。彼らは定期的な顧客フィードバックのためのシームレスなシステムを持っていません。あなたは私がこれでどこに行くのかわかります。組織の変革中、ほとんどの場合、ビジョンに合うように構造を変更する必要があります。
アティアナ・デ・ラ・ホヤ・エイジ
3.新しいシステムと構造のトレーニングを提供します。
残念ながら、この主題に関する私の知識の多くは、私が不足していたか、完全に間違っていた時代から来ています。したがって、人生です。私たちは以前の会社の1つをかなり根本的な変更にかけ、効率を高め、財務データをより深く理解し、より良い品質を提供し、急速に変化する業界で競争力を維持するための新しいシステムを実装していました。必要な要件の1つは、新しいプロジェクト管理システムでした。しかし、信頼できるトヨタだけが必要なときにフェラーリを選ぶことになり、十分なトレーニングを提供せず、最初から適切なフィードバックを収集することもできませんでした。
ビジョンに合うように新しいシステムとプロセスを浸透させるにはトレーニングが必要です。これは、多くの企業が時間と予算がないと考えていることです。しかし、適切なトレーニングに適切なタイミングで投資しない場合の実際のコストはどれくらいですか？トレーニングに投資する先見性を持っている企業も、トレーニングが少数の技術スキルにのみ焦点を当てているが、従業員に異なる考え方や新しい行動スキルを開発するように教えることを怠っているため、不十分な場合があります。
4.変更防止剤を取り扱います。
長い間存在してきた強力な人々がいると、変革の取り組み中にポジティブな意味合いとネガティブな意味合いの両方を持つことができます。彼らが買収され、彼らの周りの人々に変化を伝道するなら、あなたは行ってもいいです。逆もまた壊滅的な影響を与える可能性があります。時には、非常に知的で有能な従業員でさえ、単に彼らの環境の産物である。しかし、変化する時が来たとき、彼らはそれに抵抗するか、あるいは激しく反対するかのどちらかです。そして、非常に声高にそうしてください。
最善の行動は透明性のあるコミュニケーションだと思います。あなたは最初にいくつかのことを成し遂げる彼らのフィードバックを得たいと思います。第一に、彼らは自分たちの声が聞こえていると感じ、それが新しいビジョンに対する信頼を確立します。第二に、彼らは新しいビジョンに関して非常に良いアイデアを持っているかもしれません-すべてを変える必要はありません-古いストップ、スタート、コンティニューモデル。そして第三に、それはより個人的なレベルでビジョンに関する「理由」を説明する機会を提供します。この時点で、彼らは乗船して光を見るか、乗船して取られている行動に静かに反対するふりをするか、新しい計画に外向きに反対し続けます。最初のオプション以外の場合は、削除する必要があります。彼らが長い間存在しているなら、それをするのは簡単なことではありません。政治的および個人的な影響があります。しかし、重いのは冠をかぶった頭です。
5.実際に特定のプロジェクトに対するチームの所有権を与える 。
これが、「エンパワー」という用語が頻繁に使われる理由です。チームが行動を起こし、変更ミッションの一部を所有する権限を与えられていると言われているが、その後マイクロ管理されて死ぬと、チームの参加はすぐに遅くなります。これは、リーダーがより適応性のある考え方を採用し、チームに説明責任を負わせ、所有権を取得するように促す必要がある場所です。
チップゲインが生まれたのはいつですか
戦場の指揮官の意図（ビジョンの変更）が明確かつ定期的に明確に示されている限り、責任ある最前線のリーダーにより多くの自律性を与えることができます。適切な「レーンマーカー」を使用すると、特定の構造内でイノベーションを起こすことができ、許可する必要があります。間違いはありますか？承知しました。しかし、真の自律性は、コマンドアンドコントロールのリーダーシップメカニズム内で実際に終了することはできません。
真に権限を与えられた従業員がいると、変化の戦いに勝つ可能性がはるかに高くなります。このフェーズの最終原則には、規律と回復力を植え付けながら、恐怖と倦怠感を管理することが含まれます。もっと来て！
