あなたの会社でペイ・イット・フォワードの文化を構築することはばかげているように聞こえるかもしれません。しかし、それはヘレン・ハント、ケヴィン・スペイシー、そしてハーレイ・ジョエル・オスメントが映画の中でそれを見せたほど安っぽいものではありません。
ミシガン大学ロススクールオブビジネスの教授であるウェインE.ベイカーとイノベーションプレイスの組織的有効性の問題について相談するナサニエルバルクリーによる最近の調査では、2種類の一般化された相互関係を使用して協同組合を作成できることがわかりました。文化：誰かが他の人を助け、その人が3分の1を助ける場合は前払いし、売り込むことが知られている人はあまり役に立たない同僚よりも同僚から多くを受け取るという評判に報いる。
BakerとBulkleyは、MBAの学生と実験を行いました。 ハーバードビジネスレビューは書いています 、生徒はグループの掲示板に5つの質問を投稿し、他の人からの15の要求に応答する必要がありました。活動は学生の成績の10パーセントを数えました。これらの15のリクエストを超えるものは、学生に追加のクレジットを獲得しませんでした。
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結果は心強いものです。フォーラムに投稿された回答の総数が多いほど、学生がすでに回答した質問の数に関係なく、学生が追加の質問に回答する可能性が高くなります。 「これは、人が他の人から受ける助けが多ければ多いほど、その人が他の人を助ける可能性が高いという仮説を支持します。第二に、ある人が自分の要求をする前の週に書いた回答が多ければ多いほど、他の人が彼の質問に答える可能性が高くなります。これは、他の人を助けることで自分自身が助けを受ける可能性が高くなるという考えを支持しています-やりがいのある評判は影響を及ぼしました」とGretchenGavettは書いています ハーバードビジネスレビュー 。
ただし、評判に報いるための注意点が1つあります。重要なのは、人の最近の支援だけです。 BakerとBulkleyは、「評判の影響は衰退した」と書いています。 。 。そして実際にはかなり早くネガティブになりました。したがって、同僚を助けるという古い評判だけでは十分ではありません。ベイカーとバルクリーはこれを「最近私のために何をしましたか？」と呼んでいます。症候群。
しかし、それを前払いすることはそれほど複雑ではありません。 「[前払いの]唯一の要件は、参加者が自分の経験を認識することです。これは、他の人を観察し、彼らが何をしているかを追跡するよりも簡単で顕著です」とベイカーとバルクリーは書いています。
彼らはまた、両方の一般的な互恵行動が一緒にうまく機能できることを発見しました。 「時間の経過とともに、評判に報い、それを前払いすることは、協力の好循環を生み出したかもしれません」と2人は書いています。 '10人の参加者のうちほぼ9人が[クォータに達した]後もシステムを使用し続けたという事実は、「転換点」に到達した可能性があることを示唆しています。もしそうでなかったら、悪循環が続いたかもしれず、協力は急落したでしょう。」
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あなたの会社にそのような考えを植え付けるのは難しいですか？ BakerとBulkleyは調査中に、協力を促進するプログラムを持っているいくつかの大企業を見つけました。
サウスウエスト航空では、他の人が素晴らしい仕事をするのを助けた従業員を表彰する「今月のエージェント」賞を受賞しています。航空会社は、感謝の気持ちをツールとして使用することで、他の従業員が互いに助け合うように動機付けられると言います。
グーグルは「従業員が感謝の気持ちを表し、トークンの支払いで有益な行動に報いることを可能にするピアツーピアボーナスシステムを持っている」とベイカーとバルクリーは発見した。このポリシーには基本的に、ペイ・イット・フォワードのメカニズムが組み込まれています。「ピアツーピアのボーナスの受領者には、3人目の従業員を認識するためにのみ前払いできる追加の資金が与えられます。」
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石油・ガス会社のConocoPhillipsは、従業員が質問をし、他の人が答えを提供するオンライン知識プラットフォームを構築しました。 BakerとBulkleyは、従業員の知識を活用することで、会社が1億ドルを節約したと述べています。
あなたの職場でそれを前払いすることは今ではそれほどばかげているように聞こえませんね？
