過去を見ても未来を築くことはできません

「来年に見られる最大の変化は、おもちゃ屋を生き生きとさせたいということです」と、新しく造られたトイザらスのCEO、デイブ・ブランドン記者に語った一年ちょっと前。「今週末のトイザらスで何が起こっているのかを見たいので、子供たちに両親を私たちの店に引きずってもらいたいです。」

感情は、元大ヒットCEOのジムキーズと不気味に似ているようです「ロック・ザ・ブロック」戦略そして、「顧客の変化するニーズを満たすために製品の品揃えを変更する限り、私たちの店は関連性を保ちます」という彼の主張。大ヒット作のように、トイザらスは最近破産を申請しました。

マギー・Qは誰と結婚していますか

ビジネスがトラブルに巻き込まれたとき、最初の衝動はしばしば業務を改善することです。ビジネスのファンダメンタルズを改善するとパフォーマンスが向上するため、これは良い考えです。しかし、それはまた、最適化とイノベーションの間の本質的なトレードオフ。混乱を克服するには、何か新しいものを見つけるために探索して実験する必要があります。

シフトの解剖学

用語の使用パラダイムシフト非常に一般的になっているので、それがどこから来たのかを考えるのをやめることはほとんどありません。いつトーマス・クーン彼の古典で最初に概念を導入しました 科学革命の構造 、彼は単なる出来事だけでなく、科学の歴史に浸透していることに気づいたプロセスについても説明しました。

それは確立されたモデル、私たちが学校で、またはキャリアのための最初のトレーニング中に学ぶ種類から始まります。モデルは効果的であり、優れたモデルの適用に習熟すればするほど、パフォーマンスが向上するため、モデルが確立されます。私たちはランクを上げて成功します。

しかし、完璧なモデルはなく、最終的には異常が現れます。当初、これらは「特殊なケース」と見なされ、回避されます。しかし、特殊なケースの数が増えるにつれて、モデルはますます受け入れられなくなり、危機が発生します。最終的に、新しいモデルが見つかり、確立され、プロセスが繰り返されます。

運用と運転効率を改善することで、確立されたモデルのパフォーマンスを改善できますが、パラダイムシフトの影響を軽減することはできません。モデルが壊れたとき、それは壊れています。あなたは何か他のものにシフトする必要があります。

創造的な混乱

パラダイムシフトの経済的バージョンは創造的破壊。コンセプトは主に関連付けられていますがヨーゼフ・シュンペーター、それは実際にはカール・マルクスに端を発しています。マルクスの見解では、資本主義は内部矛盾それは必然的に結果になります労働余剰、それは利益を押し下げ、搾取につながるでしょう。

しかし、マルクスが独占的に破壊を見たところで、シュンペーターは激しい起業家の創造性の可能性を発見しました。彼にとって、破壊と創造のサイクルはほとんど前向きであり、経済成長を促進し、マルクスが説明した搾取的影響を和らげるのに役立ちました。市場は本質的に不安定かもしれませんが、生産性も高く、生活水準も向上しています。

最近では、ハーバード大学のクレイトン・クリステンセン教授が、破壊的革新。失敗した成功した企業についての彼の研究で、問題は彼らが非効率になったということではなく、彼らが時代遅れの測定基準で過剰に提供していることであり、それが競争の基礎を変え、新しい破壊的なライバルへの入り口を作ったことを発見しました。

とにかくあなたはそれをスライスします、ビジネスモデルは決して続かない。最終的には、何か新しいことを理解する必要があります。どうやってそれをしますか？答えは決して明確ではありません。

適応するための闘争

混乱するプロセスは決して楽しいものではありません。人々は彼らの技術のマスターになるために彼らのキャリア全体を働きます。彼らの脳はパターンを見るために配線されていますそしてそれらを特定の方法で解釈します。彼らはまた、通常、ほとんど同じ方法で教化された人々のネットワークに囲まれており、既存のモデルを強化しています。

考慮すべきリスクの要素もあります。モデルが機能し、そのモデルをさらに磨くとより良い結果が得られる可能性があるため、モデルが確立されます。他のものに切り替えるということは、真っ逆さまに深淵に乗り出すことを意味します。私たちの本能と私たちの周りの人々の本能を信頼したいという衝動は、新しい道を築くリスクと相まって、なぜ適応できないのか。

したがって、クーンが述べたように、「新しい理論の出現は、一般に、顕著な専門家の不安の期間が先行する」理由がわかります。古いものから新しいものへと物事がスムーズに流れることは決してなく、単なる意志の力で新しいパラダイムにジャンプすることはできません。最初に新しいパスを見つける必要があり、それを明確に確認することは常に困難です。

混乱は従来の知識の崩壊であるため、失敗したビジネスモデルに取って代わるものを従来の指標で評価することはできません。答えが現れるまで、実験して繰り返す必要があります。これは、LouGerstnerがIBMの歴史的なターンアラウンドに着手したときに意味したことの一部です。前記、「IBMが今必要としている最後のものはビジョンです。」

次の大きなものは常に何もないように見えることから始まります

彼らは非常にまれであるため、私たちは素晴らしい企業の好転を祝います。通常、ビジネスがその優位性を失うと、それは曖昧になるか、完全に失敗します。死の谷を越えてそれを成し遂げる少数の人々は、以前とは非常に異なって見えることがよくあります。 Appleはデバイス会社になりました。マーベルは画面でヒットしました。マイクロソフトはクラウド企業になりました。

IBMの場合、Gerstnerの実行への集中は会社を破産から救いました、しかしそれはそれを再び繁栄させた2つの予期せぬ発展でした。最初は並列コンピューティングの飛躍的進歩会社の研究部門で。 2つ目はサービス事業で、Gerstnerが到着してからわずか数年後に起こったインターネットブームから後押しされました。どちらも事前には明らかではありませんでした。

真実はそれですイノベーションには探求が必要発見を通して自分の道を計画することは決してできないからです。今日、トイザらスのような会社を修正する方法を知っていると思う人は少なくありません。トイザらスのような会社を市場のリーダーシップに戻すものは、これまでに見たことのないものであるため、おそらくすべて間違っています。。