大将のように共感を持ってリードする方法

Covid-19パンデミックとして 国内外で暴行を強め、引退した4つ星将軍スタンリー・マクリスタル差し迫った需要に自分自身を見つけました。 2011年以来、9.11以降のイラクでの米国特殊作戦の指揮官としてサダムフセインの捕獲を指揮したマクリスタルは、元海軍シールのクリスファッセルとのビジネスコンサルタント、マクリスタルグループの構築に彼の軍事的洞察力を適用してきました。。ペアは、ベストセラーの本で彼らのリーダーシップの洞察を体系化しました、 チームのチーム：複雑な世界のための新しいエンゲージメントルール 。

国が、おそらくあまりにもゆっくりと、新たな目に見えないウイルスの敵との戦いに移行したとき、マクリスタルは当局の権威、動機付けの動機として浮上しました-そして ニューヨークタイムズ 。彼はドイツ銀行やベライゾンなどの企業の幹部にアドバイスを提供し、ボストン市のCovid-19対応戦略のマネージャーになりました。

それでも、マクリスタルは寛大に話をするのに時間をかけました 株式会社 そして、世界が脱線の危機に瀕しているように見えるときに、チームをやる気にさせることについての彼の知恵を共有します。彼は共感、信憑性、そして模範を示すことを強調しています。

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「優先事項は率直です」とマクリスタルは説明します。危機の間の課題は、急速かつ予測不可能に変化する可能性があります。したがって、リーダーは即興で演奏するための寛容さが必要であり、それはチームの信頼を持っている必要があります。「チームに求めていることをサポートするには、合理的な議論をする必要があります」とマクリスタルは言います。要求は型にはまらない可能性があり、会社の方針に沿っていない場合もありますが、「しかし、彼らが受け入れないものにすることはできません」。

パットンのようなものよりもビジネスライクなマクリスタルは、軍事的な固定観念に逆らいます。装飾された将軍として、彼は彼が彼の人々に求めていたのと同じ危険を冒し続けました。「現場の職員が、あなたが彼らと同じ困難や危険、または犠牲を被る気がないと思った場合、あなたはただ立つ足がありません」と将軍は言います。彼らへの揺るぎないコミットメントを示すために、マクリスタルは、彼が戦争地帯にいたとき、少なくとも週に一度、作戦襲撃で彼の軍隊に同行しました： '私は自分の精神がそれをしなければならないと言ったので行きました。彼らが私の勇気やコミットメントを疑わないように。」

マクリスタルは2003年に統合特殊作戦コマンドのリーダーシップをとった後、ノースカロライナ州のフォートブラッグにあるJSOCの本部やその他の遠隔地で働くのではなく、5年間フォワードコマンドを引き受けました。「これは私に感情的な利点を与えました」とマクリスタルは言います。「私が彼らに何かをするように頼んだら、彼らは私を見て、言うことができました。」まあ、上司は合法です。彼は私たちと一緒です。」 '

危機のリーダーも誠実に行動しなければならない、と将軍は言います。マクリスタルが話しかける数時間前 株式会社 、彼は、不可欠と見なされる製品を販売する主要な全国小売チェーンを運営しているクライアントと話をしました。つまり、クライアントの店舗は、Covid-19検疫の間も開いたままにする必要がありました。これにより、会社の取締役会がすべての幹部が家にいることを義務付けたとしても、彼の従業員がウイルスにさらされるリスクが高まりました。

「彼はそれをどのように処理しますか？彼は自分のチームに不誠実だと感じています。彼は危険を分かち合いたいと思っています」とマクリスタルは言います。「この場合、彼は彼らに本当に正直で、「私はあなたと一緒にいるべきだと感じますが、私はそうすることができません」と言わなければなりません。 '

マクリスタルは、彼が正しいことをしていることをリーダーに安心させ、ランクからの反発を心配するべきではありません。「あなたにできることは、あなたの誠実さに頼ることだけです」と彼は言います。「あなたがあなたのチームで実績を築いたなら、彼らはあなたにその功績を認めるでしょう。彼らはあなたが難しい決断をしているという事実を受け入れるでしょう。」

危機が長引くにつれて、その方向と強度が変化するにつれて、頻繁なコミュニケーションがますます重要になります。マクリスタルはJSOCを率いる間、当時の斬新なアプローチである、現場の司令官やその他の人々との90分間のビデオ会議を毎日開催しました。「私たちは約400人にテレビ会議に参加するように命じました」と一般は回想します。「私たちが最終的に得たのは、世界中の7,000人のチームメンバーがさまざまなタイムゾーンで1日90分間会議を行うようなものでした。それは部分的に共感とつながりを築くことについてでした。

チームメンバーとリーダーの両方にもたらされた利益は、マクリスタルが説明します。「電話会議の誰もが世界中から純粋な情報を入手していました。そこに本物があります」と彼は言います。これにより、リーダーは戦略を立てて優先順位を付けるために必要なデータを得ることができ、チームメンバーは事実だけでなく、場所に関係なく、仲間の戦闘機が同様の経験をしているという快適さも得られました。

ビデオ会議は文字通り命の恩人でした。McChrystalのリーダーシップはより鋭くなり、正面からの情報に敏感になり、前向きな担当者は彼らの任務のリスクと目標をよりよく理解しました。

リモート接続が定期的なZoomまたはSlackの会議を通じてオフィスワーカーの標準的な操作になっている今、McChrystalは、リーダーの行動がこれらのチャネルを通じて感情的に共鳴しなければならないことを警告しています。

「あなたが何をするにしても、それは本物でなければなりません」と彼は言います。「私はある種の行動を起こした数人のリーダーのために働いてきましたが、すぐにあなたはそれが真実ではないことに気づきます。それは私にとって不安です。そうすると、罪悪感や不快感を覚えます。時々、私は自分の気持ちを袖につけすぎます、そしてそれを認めます。しかし、繰り返しになりますが、私はいつもあなたが率いる人々が非常に理解していることに気づきました。しかし、あなたは彼らに正直でなければなりません。」