2007 年、メリーランド州ハイアッツビルにある家族経営の農産物販売業者である Keany Produce Co. に電話がかかってきました。 3 人の起業家がワシントン D.C. でサラダ レストランを始めていて、新鮮な野菜と野菜の地域サプライ チェーンを設立する必要がありました。ほとんどの潜在的な顧客と同様に、意欲的なレストラン経営者は、購入する前に製品を試してみたいと思っていました。そこでキーニーはルッコラのサンプルをいくつかまとめて、起業家の個人宅、つまりジョージタウン大学の学部生の寮に直接送った。
「私たちには勤勉なセールスレディがいました」と、ディストリビューターのセールス担当副社長であるテッド・キーニーは言います。 「彼女はみんなを信じていた」
最初の信仰の跳躍が、Nicolas Jammet、Jonathan Neman、Nathaniel Ru によって始められた、急成長している健康的なヒップスターのサラダ チェーンである Sweetgreen への非常に賢明な賭けのように見えるのに、それほど時間はかかりませんでした。 Keany と彼の兄弟 Kevin が共同設立者と共同 CEO に会った頃には、Sweetgreen は最初の店舗をジョージタウン地区にオープンしていました。
10 年早送り: Sweetgreen は全国の 70 か所でサラダを販売しており、今年末までに 90 か所に拡大する計画です。ジャメット、ネマン、ルーは、ケール シーザー サラダとキヌアを詰めた穀物ボウルと共に、野心的なライフスタイルを売り込んでいます。 Sweetgreenの各店舗は、季節ごとに調整されたメニューと黒板に、サラダの材料の多くを提供する地元の農場をリストした、透明で農場から食卓までの誠実さを誇らしげに宣言しています.
「彼らは非常に印象的な仕事をしました」と R.J. Hottovy、シカゴを拠点とする投資調査会社モーニングスターのシニア小売およびレストランアナリスト ( 株式会社 所有者を共有します）。 「全国的なブランドを構築しながら、地元および地域のサプライ チェーンを構築することは容易ではありません。」
これは巨大で継続的な課題であり、会社の拡大とともに強化されるだけです。 Sweetgreen は収益や収益性については言及しませんが (2014 年の売上高は 5,000 万ドルと推定され、同社は不採算でした)、過去数か月間で 株式会社 全国的なファーム トゥ ボウル オペレーションの前例のない大規模な覗き見です。 Sweetgreen とそのパートナーがこの過程で学んだ教訓は、あなたのビジネスが大企業へのサプライヤーであるか、独自のサプライ チェーンを確立しようとしている企業であるかに関係なく適用できます。
Sweetgreen は、たとえば 1 月中旬のシカゴで新鮮なルッコラを見つけることは不可能であることをすぐに認めます。しかし、地元で調達できない場合は、サラダの材料がどこから出荷されたかを顧客に伝えます。 2014 年に Sweetgreen のサラダを共同で作成し、現在は Jammet を友人と見なしている、長年のフード ライターで持続可能性の提唱者である Mark Bittman は、「その透明性のレベルは素晴らしいと思います」と述べています。直接的には、これを機能させるためのより良い方法が思い浮かびません。そして、彼らの成功について議論することはできません。
Sweetgreen のサプライ チェーンには、何百もの地域の生産者、生産者、および流通業者が含まれており、全国規模を達成するための競争で主要な役割を果たしてきました。 Sweetgreen は、Shake Shack の共同設立者である Danny Meyer、Momofuku の支配者である David Chang、多作なフランスのレストラン経営者 Daniel Boulud などの投資家から 1 億 3,500 万ドルを調達しています。ジャメットは両親がニューヨーク市の高級レストラン、ラ・カラベルを経営しており、この世界で育ち、現在はスイートグリーンの食品事業を監督しています。 」と彼は言います。
ボウルの背後にある頭脳
Sweetgreen の共同設立者は、学生時代から最高経営責任者 (CEO) の役割を共有し、巨大な机が 1 つありました。 10 年後、彼らは 9 つの市場を分割し、征服しました。
インライン画像 インライン画像 インライン画像それでも、持続可能なサラダの王になるための競争で、Sweetgreen は、Dig Inn や Tender Greens (別の Meyer が支援するサラダ チェーン) など、他の高速カジュアルなスタートアップとの競争の激化に直面しています。しかし、最大の課題は成長そのものかもしれません。 Sweetgreen は、Chipotle がブリトーでしたことを、ボウルベースの野菜でやろうとしているように、若い会社も、年長者のつまずきを避けようとしています。チポトレは、原材料の原産地を市場に出した最初のナショナル ブランドの 1 つであるが、レストランの数が 2,300 を超えるまでに増加したため、サプライ チェーンの問題と食中毒の発生に直面している。ジャメット氏は、ある地域で一度に少なくとも 5 ～ 10 のレストランをサポートできる市場に限定する Sweetgreen の緩やかな成長計画により、同様の問題が回避されることを望んでいます。
もう 1 つの質問: Sweetgreen のサプライヤーは、その成長と持続可能な原材料の需要に対応できるでしょうか? 「3 年以内に土地を有機農地に転換することはできません」と Bittman 氏は言います。 「土地が高すぎると農家は作れない。それは明らかに瞬間的なものではありません。
これらのページに示されているように、Sweetgreen はすでにいくつかのサプライヤーと協力して、能力を高めたり、業務の効率を改善したりしています。しかし、サラダ チェーンの成長は、農家、チーズ屋、その他の地元の食品供給業者にいくつかの問題をもたらしました。現在、ますます多くの情報に通じた消費者の嗜好を満たすために、自社の製品がどこから来たのかについてストーリーを伝えようとする企業が増えているため、Sweetgreen とそのサプライヤーが地元の販売業者にルッコラを頼み、アメリカ人にスチールヘッド・トラウトを販売するまでの過程から多くのことを学ぶことができます。
仕組み
多くの従来のファーストフード チェーンとは異なり、Sweetgreen は、一元化された食品の調達と生産の効率を避けています。新しい市場に参入するための準備は、1 年前から始まります。レストランの場所を決定する前に、同社のサプライチェーン チームは現場で農場を審査し、ディストリビューターが参加するように売り込みます.しかし、同社は全国的なレストラン チェーンを運営し、すべてを有機的に、地元で、そして家族経営の農場から調達することはできないという事実を率直に認識しています。旬の野菜は、地元のサプライヤーから仕入れる可能性があります。そうでない場合は、カリフォルニアの大手サプライヤーからのものです。 Sweetgreen がワシントン D.C.、フィラデルフィア、ニューヨーク シティ、ボストン、シカゴ、ロサンゼルス、サンフランシスコ、メリーランド、バージニアに拠点を置いている今、それは現実的です。
グリーンズはどこから来るのか
カリフォルニア州ホリスターのジェイリーフ
オースティン・ディロンの身長
ボリューム： 月に約 67,000 ポンドのベビーリーフ、ほうれん草、ルッコラがカリフォルニア、フィラデルフィア、ワシントン D.C.、メリーランド、バージニアに出荷されます。
挑戦： 2016 年、Sweetgreen は、大量の葉物野菜を全国に出荷できる春のミックス農家を必要としていました。 Jayleaf は多くのチェックボックスをオンにしました。そのグリーンは有機栽培で、プラントは 100% 太陽光発電です。しかし、農場がカリフォルニアの外に出荷されたことは一度もなかったので、その緑は東海岸への長距離輸送に耐えられませんでした.
ソリューション： ディストリビューターの Keany Produce は、Jayleaf がグリーンをより効果的に梱包する方法を見つけ出すのを手伝い、レタスの呼吸を改善し、1 箱あたりの梱包数を減らす別の袋に交換しました。 Jayleaf は、Sweetgreen に詳細データを提供できるようにシステムも変更しました。ジェイリーフの COO であるヘンリー カタランは次のように述べています。 「最終的に、これは実際に、営業チームが特定の瞬間に農場がどこにあるかを理解するのに役立ちます。」
見返り: Catalán 氏によると、Sweetgreen のアカウントは 2016 年以降、Jayleaf の収益を 15% 増加させています。この関係の結果、Jayleaf は 180 エーカーの農園を追加し、新しい包装機に投資して製品準備時間を短縮しました。
すべてがそこに到達する方法
メリーランド州ハイアッツビルの Keany Produce Co.
ボリューム： Keany は、東海岸の Sweetgreen の 32 の場所すべてに週 6 日、農産物を配達しています。
挑戦： ほとんどのレストランは、たとえばレタスを求める場合、ソースではなく特定の量を指定します。 Sweetgreen は、基準を満たす一次および二次サプライヤーを指定していますが、キーニーには、仕分け施設に戻された後、異なるサプライヤーからのケースを混同しないようにする責任があります。 「私たちは、すべての製品について完全に透明である必要があります。それは骨の折れるプロセスです」と創設者で社長のケビン・キーニーは言います。
ソリューション： 毎晩真夜中までに、ディストリビューターは Sweetgreen 独自のサプライヤー ポータルにログインし、どのストアが一次サプライヤーからレタスを受け取り、どのストアが二次サプライヤーからレタスを受け取っているかを記録して、すべての Sweetgreen ストアの黒板を最新の状態に保つ必要があります。 Keany 氏によると、この種の報告を行うためのシステムを整えるには 2 ～ 3 か月かかり、追跡を行うためだけに 2 つのポジションを作成しました。 「私たちは他の誰かのためにこれをしません」と彼は言います。 「それは私たちの選択プロセスをひっくり返しました。」
見返り: Sweetgreen をクライアントとして引き受けるために余分な初期費用がかかったにもかかわらず、キーニーは純売上高を押し上げたと言います。 Sweetgreen の 32 店舗は「非常に大きなアカウント」だと彼は言います。
チーズの産地
メリーランド州アクシデントの FireFly Farms Creamery & Market
ボリューム： 1 週間に約 2,100 ポンドのヤギのチーズが、ワシントン D.C.、メリーランド、バージニアのレストランに出荷されます。
挑戦： Sweetgreen の創設者は、2007 年に、2 番目のレストランの外にあるワシントンのデュポン サークル ファーマーズ マーケットで FireFly に出会いました。 FireFly は、クリーム工場の近くにある 7 つの家族経営の農場からヤギの乳を購入し、今でも手作業でチーズを作り、従業員に生活賃金を支払うことを固く約束しています。しかし、最初の関係は困難でした。Sweetgreen は常に予測を正しく行うとは限りませんでした。そのため、予想外に大量の注文が FireFly を混乱させてしまうことがありました。
ソリューション： Sweetgreen が予測を微調整するのに約 3 年かかりましたが、FireFly はそれを待っていましたが、他のチーズの牛乳が不足することもありました。 「それは好きではありませんでしたが、私たちは必要なことをしました」と、共同創設者のマイク・コッホは言います。今でも、FireFly では十分な量を提供できないことがあり、Sweetgreen を一時的なサプライヤーに送っています。キーニーはクリーム工場で直接注文を受け取り、チーズ製造業者の輸送コストを節約します。
見返り: Koch 氏によると、Sweetgreen は 2010 年以来、FireFly の収益成長の重要な推進力であり、6 月の時点で、FireFly の前年の収益の 34% を占めていました。 「Sweetgreen とのマージンは可能な限り薄いですが、トレードオフはボリュームと効率です」と Koch 氏は言います。さらに、「Sweetgreen のような顧客にサービスを提供する能力は、他の大規模なバイヤーに行ったときの履歴書の金星のようなものです。」
魚はどこから来るのか
オレゴン州クラッカマスのパシフィック シーフード
ボリューム： 毎週 4,500 ポンドのスチールヘッド トラウトがすべての場所に出荷されます。
挑戦： シーフードは、良心的な食品ビジネスにとって特に大きな課題です。「規制されていないのは、この大きな青い海です」とジャメットは言います。 Sweetgreen は、最初にチリ産の養殖サーモンを選びました。この人気の魚は、サステナビリティの提唱者であるカリフォルニアのモントレー ベイ水族館から「良い代替品」の評価を受けました。しかし、2 年前、水産業界の精査と、その供給と労働力の問題が深刻化したため、Sweetgreen は国内の魚の供給源を探し始めました。
ソリューション： Pacific Seafood の養殖スチールヘッド トラウトは太平洋岸北西部原産で、サーモンによく似ています。モントレー ベイは、これを環境にとって「最良の選択」と考えています (ただし、真に持続可能であるためには、養殖場は魚粉を使いすぎると警告する批評家もいます)。 Sweetgreen は、あまり知られていないスチールヘッドを「サーモンのセクシーで持続可能ないとこ」として顧客に売り込みました。ジャメットが言うように、「私たちが食べるべきこれらの地域の種はすべてあります」.
ローマン・アトウッドの元妻の名前
見返り: 76 年の歴史を持つ Pacific Seafood は、Kroger などの大手食料品チェーンにも供給しています。Sweetgreen は、小規模ながらも重要な顧客です。パシフィック シーフードのサーモンとスチールヘッドの事業を管理するクレイグ アップルヤード氏は、「彼らには 70 軒以上のレストランがあり、その成長は積極的です」と述べています。 「彼らは未来です。私たちが一緒に働きたいと思うような会社です。」
すべてが一緒になる場所
Sweetgreen には 3,500 人以上の従業員がいます。約 95% がレストランで働いており、各レストランには平均 40 ～ 50 人の従業員がいます。
挑戦： Sweetgreen の「ファストフード」ラベルにもかかわらず、「スクラッチクッキングはかなり労働集約的なビジネスです」と COO 兼社長の Karen Kelley は言います。 「私たちのレストランで行われる野菜の準備、ロースト、調理、ファラフェル作りの量を考慮してください。最大の成長の痛みは、適切な人材を確実に見つけることです。
ソリューション： ここ数年、ファストフードの賃金に対する監視と規制が強化されてきました。 (Sweetgreen の投資家である Danny Meyer も、レストラン業界で公正な賃金を支払うことに対して大きな声を上げています。) Kelley は、Sweetgreen は常に最低賃金を上回っていると述べています。 6 月、同社は一部の市場で基本給を 20% 以上引き上げました。昨年、ファストフードの最低賃金が時給12ドルに引き上げられたニューヨーク市では、Sweetgreenは現在、初級レベルの労働者を時給12.50ドルから13.50ドルで開始している. Sweetgreen のゼネラル マネージャーであるヘッド コーチは、平均して年間 60,000 ドルにボーナスを加えた額から始めます。ケリー氏によると、Sweetgreen は従業員のトレーニングにより多くの時間を費やし、昇進の機会を増やしています。
見返り: 過去 1 年間で、Sweetgreen のレストラン マネージャーの 35% は、社内で昇進した従業員でした。これらのマネージャーのうち 9 名は、スイートグリーンの初級職からスタートし、同社の「エリア リーダー」または地域マネージャー 15 名のうち全体で 8 名がスイートグリーンの役職に就いています。
