QCサークル

QCサークルは、従業員の助けを借りて自分の仕事に関連する問題を解決する参加型の管理手法です。サークルは、品質の問題について話し合い、改善のための解決策を考案するために定期的に会合するオペレーションで一緒に働く従業員で構成されています。 QCサークルは自律的な性格を持っており、通常は小さく、上司または上級労働者が主導します。 QCサークルに参加する従業員は通常、ブレインストーミング、パレート分析、原因と結果の図などの正式な問題解決方法のトレーニングを受け、特定の問題または一般的な会社の問題にこれらの方法を適用することをお勧めします。分析を完了した後、彼らはしばしば彼らの調査結果を経営陣に提示し、承認されたソリューションの実装を処理します。ちなみに、パレート分析は、イタリアの経済学者ヴィルフレド・パレートにちなんで名付けられました。ヴィルフレド・パレートは、イタリア人の20％が収入の80％を受け取ったことを観察しました。したがって、ほとんどの結果はいくつかの原因によって決定されるという原則です。

QCサークルへの米国メーカーの関心は、第二次世界大戦後の日本製品の品質と経済競争力の劇的な改善によって引き起こされました。日本のQCサークルは、製造後の検査でカリングするのではなく、そもそも欠陥の発生を防ぐことに重点を置いていました。日本のQCサークルは、部品や製品の欠陥に起因するスクラップやダウンタイムを最小限に抑えることも試みました。米国では、QCサークル運動は、コスト削減、生産性の向上、従業員の関与、および問題解決活動というより広い目標を包含するように進化しました。

QCサークル運動は、全体的な品質管理とともに、1980年代に主要な方法で採用されましたが、以下で説明する理由により、ほとんど姿を消したか、大幅な変革を遂げました。

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バックグラウンド

QCサークルはもともと日本の経営と製造技術に関連していた。戦後の日本におけるQCサークルの導入は、米国政府の統計学者であるW.エドワーズデミング（1900〜1993）の講演に触発されました。デミングは、戦時中の産業基準の下で事業を行っている米国企業の経験に基づいて提案を行いました。アメリカの経営陣は通常、ラインマネージャーとエンジニアに品質管理の責任の約85％を与え、ラインワーカーには約15％しか与えていなかったことに留意し、デミングはこれらのシェアを取り消すべきだと主張しました。彼は、品質管理をより完全に説明するために生産プロセスを再設計し、品質管理技術と統計的管理技術について、企業のすべての従業員をトップダウンで継続的に教育することを提案しました。 QCサークルは、この継続的な教育が生産労働者のために行われるための手段でした。

デミングは、日本企業が彼が提唱した品質管理システムを採用した場合、世界中の国々が5年以内に日本製品に輸入割当を課すだろうと予測しました。彼の予測は立証された。デミングのアイデアは日本で非常に影響力を持ち、日本経済への貢献に対していくつかの権威ある賞を受賞しました。

デミングのQCサークルの原則は、単に品質管理を生産プロセスの初期の位置に移しただけです。 QCサークルは、製造後の検査に頼ってエラーや欠陥を見つけるのではなく、そもそも欠陥の発生を防ごうとしました。追加のボーナスとして、以前は製品の欠陥が原因で発生していた機械のダウンタイムとスクラップ材料が最小限に抑えられました。品質を向上させることで生産性を向上させることができるというデミングの考えは、品質と生産性をコインの両面と見なす総合品質管理（TQC）の概念を日本で開発することにつながりました。 TQCはまた、メーカーのサプライヤーがQCサークルを利用することを要求しました。

日本のQCサークルは、御用組合や多くの正社員の終身雇用保証を含む、比較的協力的な労使関係のシステムの一部でした。この分散型の企業指向システムと一致して、QCサークルは、生産労働者が会社の問題に参加することを奨励され、経営者が生産プロセスに関する生産労働者の深い知識から利益を得ることができる手段を提供しました。 1980年だけでも、従業員の提案による変化により、日本企業は100億ドルの節約になり、日本の従業員は40億ドルのボーナスを得ることができました。

日本の品質管理に対するアメリカの積極的な関心は、1970年代初頭、米国の航空宇宙メーカーであるロッキードが日本の産業プラントのツアーを企画したときに始まりました。この旅行は、日本人のマネージャーが米国の工場の教育ツアーを行った、以前に確立されたパターンのターニングポイントをマークしました。その後、QCサークルはここで急速に広がりました。 1980年までに、フォーチュン500企業の半数以上がQCサークルを実施したか、実施を計画していました。確かに、これらはどこにでも均一にインストールされたわけではありませんが、実験目的で導入され、後で選択的に拡張され、終了しました。

1990年代初頭、米国労働関係委員会（NLRB）は、特定のQCサークルの合法性に関していくつかの重要な決定を下しました。これらの判決は、御用組合と経営者が支配する労働組織を禁止した1935年のワーグナー法に基づいていた。あるNLRBの判決は、会社によって確立され、会社が支配する議題を特徴とし、会社内の雇用条件に対処する品質プログラムを違法であると認定しました。別の判決は、会社の労使委員会は事実上、労働組合との交渉を迂回するために使用されていた労働組織であるとの判決を下した。これらの判決の結果、多くの雇用主代表は、QCサークルや他の種類の労使協力プログラムが妨げられることへの懸念を表明した。しかし、NLRBは、これらの判決はQCサークルや労使協力プログラムに対する一般的な起訴ではなく、特に問題の企業の慣行を対象としていると述べた。

銀の弾丸と射撃

2000年代半ばには、QCサークルはほぼ普遍的に管理技術のゴミ箱に委託されています。ジェームズ・ジマーマンとジェイミー・ワイス、品質、問題を次のように要約します。 '品質と生産性のイニシアチブは、過去数十年の間に行ったり来たりしました。「すでに実行された」のリストには、QCサークル、統計的プロセス制御、総合的品質管理、Baldrigeプロトコル診断、企業全体のリソース計画、およびリーン生産方式が含まれます。ほとんどは理論的には健全ですが、実装には一貫性がなく、長期的には常に約束を果たしているわけではありません。

ナイルワイドマーケティングレビュー 同じことを同じように言いました。 '経営陣はビジネス界の呪いであるべきです。必然的に夜が翌日になると、次の流行は最後の流行に続きます。 QCサークルの例ほど、いわゆる卓越性に続くこの悲惨な性質を代表するものはありません。彼らは80年代後半に、いわゆる日本企業の秘密と、ロッキードなどのアメリカ企業がそれらをどのように活用したかを示して、狂気の高さに上昇しました。すべての新しいコンサルタントと管理記事の中で、ロッキードが1978年にそれらを放棄したという事実を誰もが無視し、元の企業の12％未満がまだそれらを使用していました。

ハーベイ・ロビンスとマイケル・フィンリー、彼らの本に書いている、 新しいチームが機能しない理由 、最も率直に言って、「今、私たちは全国のQCサークルに何が起こったのかを知っています。彼らには力がなく、誰も彼らの言うことを聞いていなかったので、彼らは失敗しました。」ロビンズとフィンリーは、625のQCサークルを形成したが、18か月以内に、620を除くすべてを放棄したハネウェルの事例を引用しています。

日本の産業は明らかにQCサークル（アメリカの思想家の考え）を受け入れて適用し、QCは多くの分野、特に自動車において日本の現在の支配に貢献してきました。 QCが米国で流行し、配信に失敗した場合、ZimmermanとWeissが指摘したように、実装は確かに1つの重要な理由でした。 QCの米国のアダプターは、この慣習を銀の弾丸と見なしていた可能性があり、まっすぐに撃つことを気にしませんでした。他の間違いなく賢明な管理手法の継承も牽引力を得ることができなかった理由は、現代の経営者が、それらを完全に理解して内面化し、精神を吸収することを気にせずに成功のための機械的レシピを採用する傾向があるためかもしれません。

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成功のための要件

QCサークルの放棄を引き起こした適応の問題は、2人の専門家がQCサークルの成功に必要であると考える条件を見ることによって明らかにされます。 RonBasuとJ.Nevan Wright、彼らの本の中で シックスシグマを超える品質 （別の品質管理手法）QCサークルの実装を成功させるための7つの条件を指定しました。これらは以下に要約されています：

QCサークルは完全にボランティアによって配置されなければなりません。
各参加者は、異なる機能的活動を代表する必要があります。
QCが対処する問題は、 サークル 、経営陣によるものではなく、たとえそれが経営陣の目標に目に見えてつながらない場合でも、その選択は尊重されます。
経営陣はサークルを支援し、要求が些細なものであり、実際の解決に役立つと想像するのが難しい場合でも、適切に資金を提供する必要があります。
サークルのメンバーは、問題解決に関する適切なトレーニングを受ける必要があります。
サークルは、メンバーの中からリーダーを選択する必要があります。
経営陣は、サークルのメンバーが目的を達成するのを支援する責任を負うマネージャーをチームのメンターとして任命する必要があります。しかし、この人はQCを管理してはなりません。

「QCサークルは米国とヨーロッパで試されてきましたが、結果が悪いことがよくあります」とバスとライトは言います。「オーストラレーシア、英国、ヨーロッパ、南米、アフリカ、アジア、インドでのQCサークルの直接の経験から、[これらの]ルールが適用されればQCサークルは機能すると信じています。」

上記のルールと、彼または彼女が働いている、または過去に働いたことがある典型的な管理環境を熟考している経験豊富なマネージャーなら誰でも、QCが米国環境でしっかりと定着していない理由を非常に簡単に見分けることができます。中小企業の経営者に関しては、それが自然であると感じれば、彼または彼女は実際にこのアプローチを試すのに非常に良い立場にあるかもしれません。 BasuとWrightによって確認された、明らかに重要な成功の要素は、QCが信頼とエンパワーメントの環境で実践されなければならないということです。