スティーブ・ジョブズはアップルの頭として巨大なエゴを持っていたかもしれませんが、彼は有名な装備をしたときに情報化時代の彼の位置を理解しました、
賢い人を雇って何をすべきかを教えるのは意味がありません。私たちは賢い人を雇って、彼らが私たちに何をすべきかを教えてくれるようにします。
天才と深遠。あなたの最善の策は意図的にすることです ない 部屋の中で最も賢い人になりましょう。そして他の象徴的な人物も同意するでしょう。リー・アイアコッカがかつて言ったように、「私は私より明るい人を雇い、彼らの邪魔にならないようにします。」
賢い人は組織図の上下に見つかるかもしれませんが、ジョブズとアイアコッカが参照していた人のタイプには、より具体的な用語があります。 知識労働者 。
知識労働者の時代
1959年に経営専門家のピータードラッカーによって造られた用語 知識労働者 主な首都が生計を立てることである人々を指します。彼らは、手ではなく頭で働き、計画、分析、整理、テスト、プログラム、配布、検索、マーケティング、またはその他の方法で一般的に情報の変換に貢献します。 知識経済 。
Druckerは、2005年に亡くなる前に、知識労働者の生産性を高めることが、21世紀にマネージャーが行う必要のある最も重要な貢献であるとかなり予言的に主張しました。
それは百万ドルの質問につながります：あなたはそれらをどのように管理しますか？自分の仕事のプロセスを管理するのが好きで、管理されるのが好きではなく、組織の革新、開発、生産の手段を所有している、高給の独立した思想家をどのように管理しますか？
他のみんなと同じように。あなたは彼らを大切な人間として扱います。
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これには明らかに強力なリーダーシップが必要です。良いニュースは、建物の中で最も賢い人々を導くために、あなたは彼らより賢い必要はないということです。
知識労働者を導くための3つの鍵
すべてのハイパフォーマーと同様に、知識労働者は自分の仕事に誇りを持っており、顧客に十分にサービスを提供したいと考えています。そして、彼らは成長し、キャリアパスに沿って新しい可能性に到達したいと考えています。
リーダーが知識労働者と関わり、刺激を与えることができる3つの方法は次のとおりです。
1.意思決定を再配布します。
知識経済では、入力なしでトラフィックを一方通行に向けるトップダウンの階層管理スタイルは崩壊します。これは、従業員は通常、上司よりも自分の専門分野について知っているためです。
そして、地面に近づくにつれて、彼らはまた、問題を解決し、喜ばせ、より豊かな顧客体験を提供するための顧客のニーズ、希望、期待についてもっと知るかもしれません。そのため、ドラッカーはマネージャーに次のようにアドバイスしました。彼らは自律性を持たなければなりません。」
逆に、知識労働者に力を与える高性能の組織は、通常、よりフラットです。情報はより少ないレポートレベルでオープンに共有され、人々はそれを使用して適切な意思決定をより迅速に行うことができます。
キャロライン・フェアとエリック・ヴィレンシー
シアトルに本社を置く高級小売チェーンのノードストロームからヒントを得てください。従業員が最前線で意思決定できるようにするという強い文化があります。に 軽快、集中、強烈 、フォーチュン500企業のエグゼクティブコンサルタントである著者のサラロバーツは、ノードストロームの方法について次のように説明しています。
ノードストロームは、従業員が自分たちが望むように顧客を扱うことができるようにそれ自体を構築しています。従業員は、顧客を満足させるために必要なことは何でもするために適切な判断を下すことが奨励されています。一方、組織の階層は、そのタスクで最前線の従業員をサポートするように構成されています。どうして？ノードストロームは、顧客と従業員の関係がその顧客を長期的に捉えるために重要であると信じているためです。
意思決定を配布する他の組織は、ユーザー、研究、製品、または市場に最も近い権限をフラット化します。これは、これが最良のソリューションが認識され、最も迅速に対応できる場所だからです。
2.チームワークをサポートして主導します。
知識経済では、リーダーは強力な関係を築くことによってコミュニティを構築します。これは、最も大切な労働者と時間をかけて彼らが実際に誰であるかを学ぶことを意味します。
質問させてください。リーダーとして、あなたはあなたの近くで働く人々をどれだけよく知っていますか？あなたは彼らが今日誰であるかを形作った彼らの人生の出来事を知っていますか？彼らの将来の夢と計画を知っていますか？リーダーは、関係と強い絆を利用して、優れたコラボレーションを促進します。
チームの雰囲気をサポートする際に、リーダーは関係を活用して、従業員の個人的な目標と会社のビジネス目標の間に整合性があることを確認します。ミスアライメントがあることが明らかな場合、リーダーは（ビジネスに悪影響を及ぼさない限り）幸せな妥協点を見つける必要があります。
チームワークのサポートと指導は、採用や昇進の決定などに関する労働者の意見を評価することにも及びます。リーダーは、彼らの判断に信頼を示すために、新しいチームメンバーのパフォーマンスをチームに請求することさえできます。
結局、強力なチームアプローチを確保することは、リーダーがドアで自分のエゴをチェックし、チームの集合的な知恵に頼ることに帰着します。
ポール・ウォールバーグの妻は誰ですか
カレン・ディロン、元編集者 ハーバードビジネスレビュー との共著者 運との競争：イノベーションと顧客選択の物語 、 書き込み HBR ：
神経質な新しいマネージャーではなく、本当のリーダーになることにようやく焦点を合わせたとき、私は同僚に、単に自分でそれを理解するのではなく、どうすれば仕事を成し遂げるのが最善かを尋ね始めました。私が彼らの意見や専門知識を気にかけていること、そして私が一人のバンドであるとは思っていなかったことを彼らに知らせたと思います。
ディロンは、彼女のチームが翌年に業界トップの賞を受賞することになったと言います。これは、彼女が強力なチームに帰する成果ですが、それは彼女が彼らに手綱を握らせた後でのみです。
3.話を聞くだけでなく、彼らの専門知識を大切にしていることを示します。
これは成功のために非常に重要であるため、これは本当に最後のポイントの延長です。個人的な関係を構築することは、従業員が確実に耳を傾けられるようにするための最良の方法です。これは、最も受容的なリーダーが彼らのニーズに耳を傾け、彼らにとって最も重要なことを尋ね、彼らが行きたい方向に彼らを成長させる方法を真に理解することを意味します。
引退した米空軍大佐、リーダーシップコンサルタント、著者 リー・エリス 最近、Crawford CorporateCoachingのTomCrawfordにインタビューしました。彼は、知識労働者をそのような簡潔な方法で組み立てました。
- 知識は強力です。
- 共有される知識はより強力です。
- 毎日それに触れる社内の人々からの知識は、すべての中で最も強力です。
彼のこれらの点を拡張する LinkedInの投稿 、エリスは、「リーダーは、より低いレベルの人々からのアイデアや洞察に耳を傾ける必要がある」と述べています。それは簡単なことのように思えますが、エリスは反対のことがしばしば真実であると言います。「組織内で上に行くほど、「身を乗り出して」聞くのは難しくなります。
「戦略的リスニングは、時間と忍耐、そして他者の力と能力に対する前向きな信念を必要とするため、忙しい上級リーダーの間では自然で一般的な慣習ではありません」とエリスは述べています。
「そして、他のすべての優れたリーダーシップの属性と同様に、戦略的なリスニングには、私たちのほとんどが自然に持っている自信と謙虚さのまれなリーダーシップの組み合わせが必要です。」
まとめ
部屋の中で最も賢い人を管理していることに気付いた場合は、次のことを覚えておいてください。すべての知識労働者の普遍的な人間の必要性は、他の人の必要性と同じです。それは、意味のある仕事を行い、尊敬され、卓越性と価値観を共有する緊密なコミュニティで協力し、最終的に世界に良い影響を与えることです。そして彼らの指導者たちの最大の願望は心の問題です：彼らの人々をより良い労働者とより良い人間にすることです。
