総合的品質管理（TQM）

総合的品質管理（TQM）は、企業組織の品質と生産性を向上させるために使用される管理方法を指します。 TQMは、組織全体で水平に機能する包括的な管理アプローチであり、すべての部門と従業員が関与し、サプライヤーとクライアント/顧客の両方を含むように前後に拡張します。

TQMは、品質に重点を置いた管理システムにラベルを付けるために使用される多くの頭字語の1つにすぎません。他の略語には、CQI（継続的な品質改善）、SQC（統計的品質管理）、QFD（品質機能の展開）、QIDW（日常業務の品質）、TQC（総合的な品質管理）などがあります。これらの他のシステムの多くと同様に、TQMは組織の収益性と競争力を高めることができる効果的な品質と生産性のイニシアチブを実装するためのフレームワーク。

オリジンズ

統計的品質管理の形でのTQMは、ウォルターA.シューハートによって発明されました。これは当初、Western Electric Companyで、この方法で働いていたJosephJuranによって開発された形式で実装されました。 TQMは、W。エドワーズデミングの介入を通じて日本の業界によって大規模に実証されました。その結果、米国および世界中での彼の宣教活動のおかげで、品質の「父」と見なされるようになりました。コントロール、QCサークル、そして一般的な品質運動。

当時ベル研究所で働いていたウォルター・シューハートは、1923年に最初に統計管理図を考案しました。それはまだ彼にちなんで名付けられています。彼は1931年に彼の方法を次のように発表しました 製造された製品の品質の経済的管理 .この方法は、1926年にWestern ElectricCompanyのHawthorn工場で最初に導入されました。JosephJuranはこの技術の訓練を受けた人の1人でした。 1928年に彼はタイトルのパンフレットを書いた 製造問題に適用される統計的手法 .このパンフレットは後に AT＆T統計的品質管理ハンドブック 、まだ印刷中です。 1951年にジュランは彼の非常に影響力のあるものを発表しました 品質管理ハンドブック .

数学者および統計学者として訓練を受けたW.エドワーズデミングは、1951年の日本国勢調査の準備において日本を支援するために、米国国務省の要請で日本に行きました。日本人はすでにシューハートの統計的品質管理の方法を知っていた。彼らはデミングをこの主題についての講義に招待した。 1950年に日科技連（JUSE）の主催で一連の講演が行われました。デミングは、戦争中の米国の生産方法、特に品質管理の方法について批判的な見方をしていた。管理者とエンジニアがプロセスを管理しました。ラインワーカーは小さな役割を果たしました。 SQC Demingに関する彼の講義では、テクニックとともに彼自身のアイデアを宣伝しました。つまり、品質プロセスと新しい統計ツールの適用への一般労働者の関与がはるかに大きくなりました。彼は日本の幹部が彼の考えを受け入れていることに気づいた。日本は、TQMとして知られるようになったものを実施するプロセスを開始しました。彼らはまた、1954年にジョセフ・ジュランを講演に招待しました。ジュランも熱狂的に受け入れられました。

この方法の日本の適用は、日本の製品品質の劇的な向上、そして日本の輸出の成功として現れる、重要で否定できない結果をもたらしました。これは、世界中に品質運動の広がりにつながりました。 1970年代後半から1980年代にかけて、米国の生産者は競争力を回復する可能性のある品質と生産性の技術を採用するためにスクランブルをかけました。デミングの品質管理への取り組みは米国で認められるようになり、デミング自身が人気の講師兼作家になりました。トータルクオリティマネジメントは、デミングや他の経営の達人によって提供された品質イニシアチブに適用されるフレーズであり、1980年代後半までにアメリカ企業の定番となりました。しかし、品質運動は当初を超えて進化し続けていますが、デミングの特定の強調の多く、特に経営原則と従業員関係に関連するものは、デミングの意味では採用されませんでしたが、たとえば、「従業員に力を与え、「チーム」をすべての活動の中心にする。

TQMの原則

TQMは時間の経過とともに発展してきたため、さまざまなコンサルタントや学派がTQMのさまざまな側面を強調しています。これらの側面は、技術的、運用的、または社会的/管理的である可能性があります。

アメリカ品質管理協会によって説明されているTQMの基本的な要素は、次のとおりです。1）ポリシー、計画、および管理。 2）製品設計および設計変更管理。 3）購入した材料の管理。 4）生産品質管理; 5）ユーザーの連絡先と現場のパフォーマンス。 6）是正措置; 7）従業員の選択、トレーニング、およびモチベーション。

品質運動の真の根源である「発明」は、統計的品質管理です。 SQCは、上記の4番目の要素である「生産品質管理」のTQMに保持されます。 SQCは契約によってベンダーに課せられる可能性があるため、3番目の要素である「購入した材料の管理」にも反映される可能性があります。

一言で言えば、このコアメソッドでは、特定のアイテムの測定値を確立し、品質を構成するものを定義することによって、最初に品質基準を設定する必要があります。測定値は、寸法、化学組成、反射率などであり、事実上、オブジェクトの測定可能な特徴です。テストランは、基本測定値（上または下）からの相違を確立するために行われますが、それでも許容範囲です。許容できる結果のこの「バンド」は、1つまたは複数のシューハート管理図に記録されます。その後、品質管理は製造プロセス自体の間に始まります。サンプルは継続的に採取され、すぐに測定されます。測定値はチャートに記録されます。測定値が帯域外になり始めたり、望ましくない傾向（上昇または下降）を示したりした場合、発散の原因が発見されて修正されるまで、プロセスが停止され、生産が中止されます。したがって、SQCは、TQMとは異なり、継続的なサンプリングと、標準の測定値が許容範囲から外れた場合の即時の是正措置に対する測定に基づいています。

TQMはSQCであり、他のすべての要素も含まれます。デミングは、TQMを達成するためにすべての要素が不可欠であると考えました。彼の1982年の本では、 危機から 、彼は、企業は、日本のビジネスの一般的な戦略である短期的な財務目標よりも製品やサービスの改善を強調する包括的なビジネス環境を構築する必要があると主張しました。彼は、経営陣がそのような哲学に固執すれば、トレーニングからシステム改善、マネージャーと労働者の関係に至るまで、ビジネスのさまざまな側面がはるかに健康になり、最終的にはより収益性が高くなると主張しました。しかし、デミングは、品質よりも量を重視する数値に基づいてビジネス上の決定を下す企業を軽蔑していましたが、統計的プロセス制御のよく考えられたシステムが非常に貴重なTQMツールになる可能性があると固く信じていました。デミング氏は、統計を使用することによってのみ、管理者は問題が何であるかを正確に把握し、問題を修正する方法を学び、品質やその他の組織目標の達成における会社の進捗状況を評価できると主張しました。

TQMを機能させる

現代の文脈では、TQMは参加型の管理を必要とすると考えられています。継続的なプロセス改善;そしてチームの活用。参加型管理とは、企業のすべてのメンバーが管理プロセスに密接に関与することを指し、したがって、従来のトップダウン管理方法を重視しません。言い換えれば、マネージャーはポリシーを設定し、指令を実装して遵守する必要がある部下の入力とガイダンスによってのみ重要な決定を下します。この手法は、上級管理職の業務の把握を改善し、さらに重要なことに、参加するプロセスの制御と所有権を持っていると感じ始めた労働者にとって重要な動機付けになります。

2番目の特徴である継続的なプロセス改善は、総合的な品質の目標に向けた小さな漸進的な利益の認識を伴います。大きな利益は、長期にわたる小さな持続可能な改善によって達成されます。この概念は、マネージャーによる長期的なアプローチと、将来現れる利益のために現在に投資する意欲を必要とします。継続的な改善の当然の結果として、労働者と管理者は、一定期間にわたってTQMに対する評価と自信を深めることができます。

TQMに必要な3番目の要素であるチームワークには、社内の部門横断的なチームの編成が含まれます。この学際的なチームアプローチは、労働者が知識を共有し、問題と機会を特定し、プロセス全体における彼らの役割の包括的な理解を導き出し、彼らの仕事の目標を組織の目標と一致させるのに役立ちます。現代の「チーム」はかつて「QCサークル」であり、デミングが推進するユニットの一種でした。 QCサークルについては、この巻の他の場所で説明しています。

最良の結果を得るには、TQMには、ビジネスに対する長期的で協力的で計画的な全体論的アプローチが必要です。これは、「収益性」アプローチではなく「市場シェア」と呼ばれているものです。したがって、企業は継続的なコストと品質の改善を通じて市場シェアを獲得および保持することによって市場を管理しようと努めており、管理を達成するために利益を削減します。一方、収益性アプローチは、短期的な株主還元を強調し、高いほど良い。したがって、TQMはアメリカの企業文化よりも日本の企業文化に適しています。米国の企業環境では、短期的なことが非常に重要です。四半期ごとの結果は注意深く監視されており、株式の価値に影響を与えます。このため、金銭的インセンティブは、短期的な結果を達成し、すべてのレベルのマネージャーに報酬を与えるために使用されます。したがって、企業文化を変えようとする試みにもかかわらず、マネージャーは従業員よりもはるかに権限を与えられています。これらの理由から、おそらく、TQMは強調においてさまざまな変更が加えられたため、TQMのさまざまな実装が同じものとして認識されない場合があります。実際、米国の品質運動は他のものに移っています：リーンコーポレーション（ジャストインタイムソーシングに基づく）、シックスシグマ（品質測定とそれを達成するための関連プログラム）、および他の技術。

TQMの実践

前述のすべてから明らかなように、TQMは、その名前に「品質」を強調する一方で、実際には管理の哲学です。品質と価格は、顧客の注意を引き、消費者の忠誠心を保つための効果的な方法と見なされているため、この哲学の中心です。したがって、やや差別的な大衆は方程式の一部です。価格だけが重要であり、消費者が製品をできるだけ安く手に入れるためにサービスや機能の連続的な削除に素直に我慢する環境では、戦略はあまり成功しません。当然のことながら、投資が大きく、失敗は非常にコストがかかる可能性がある自動車セクターでは、日本人は市場シェアを大幅に伸ばしています。しかし、他のセクターの傾向（たとえば、セルフサービス戦略を通じて顧客に労働力が課せられる小売業）では、品質志向は明らかにやりがいがないように思われます。

これらの理由から、自社の環境に理想的なビジネスへのアプローチを検討している中小企業は、顧客がこのアプローチに報いることがわかった場合、TQMをうまく適応させる可能性があります。この手法は、品質の測定方法は異なりますが、製造と同じくらい簡単にサービスや小売の設定に適用できます。確かに、TQMは、「ビッグボックス」の店舗に囲まれた中小企業にとって、ビジネス自体と同様に、高レベルのサービスと高品質の製品を提供することを高く評価している消費者の小さなセグメントに正確に到達するための良い方法かもしれません。可能な限り最もリーズナブルな価格で。