JetBlue の創設者 David Neeleman がパンデミックの最中に新しい航空会社を立ち上げた方法

氷の気象システム 2007 年 2 月 14 日、大西洋の海岸とニューヨーク市を覆い尽くしたあの事故はひどいものでしたが、航空会社がこれまでに直面した最悪の事態ではありませんでした。 American や Delta などの主要航空会社は、この演習を知っていました。彼らは、嵐を避けて混乱を最小限に抑えるために機器と乗組員を移動しながら、予想してフライトをキャンセルしました。滑走路の新しい子供、 JetBlue は、最初に嵐の顔に飛び込んだ。そして、ひらめいた。

格安航空会社は誕生してからわずか 7 年で、顧客がその魅力、価格、製品 (快適な座席、無料の衛星テレビ、自由奔放で気配りのある乗務員) を愛していたので、急速かつ幸せに成長しました。しかし、ニューヨークとボストンに艦隊を集中させることで、航空会社は冬の天候に対してより脆弱になり、嵐が作戦に大混乱をもたらし始めたとき、JetBlueは、通信と物流ネットワークが他の部隊と比べて拡張されていないことをすぐに知った.乗務員が行き場を失ったため、航空会社は 5 日間で 1,000 以上のフライトをキャンセルし、カリブ海からクイーンズへの顧客を立ち往生させました。乗客を乗せた 1 機のジェット機は、8 時間にわたって駐機場に座っていました。この大失敗により、最終的に航空会社は 3000 万ドルの損失を被りました。

嵐が去る前から、 ジェットブルーの創設者兼CEOのデビッド・ニールマン は、システムをアップグレードし、顧客によって物事を正しくすることを誓い、ノンストップの謝罪ツアーを実施していました. 「これにより、これは別の会社になる」と彼は語った ニューヨークタイムズ .彼はそれについて正しかった. 3 か月後、JetBlue は、Neeleman が CEO のポストを離れ、会長になることを発表しました。少なくともニールマンは飛行機に乗っていなかったが、自分のボードが彼をドアから押し出した.

外因性の出来事に繰り返し悩まされる起業家のケーススタディを探しているなら、ニールマンがそれです。彼はリバウンドの研究者でもあります。 1990 年代初頭、彼は自分自身の失敗した旅行会社の残骸から、最初の航空会社モリス エアを建設しました。彼が JetBlue を立ち上げたのは 2 年足らずで、9.11 が数週間にわたって航空会社を停止し、1 年間旅行を制限し、業界のほとんどを破産させました。そして、あの嵐がやってきた。 「すべてをコントロールすることはできません」と彼は今、特別な悪意を持たずに言います。 「私は乗組員にメールを書き、「人生で何が起こるかは問題ではありません。それはあなたがそれをどのように扱うかです。」 '

ニールマン氏は、新型コロナウイルス感染症によって国内の空港が空っぽになる直前に、彼の5番目の航空会社のスタートアップであるブリーズの構築を開始しました。それは彼がブラジルから帰国した後のことで、2008 年に大成功を収めたアズール航空を始めました。コネチカット州ダリエンにあるベージュの建物の地下にある新興企業の誰もいないオフィス。 「ごめんなさい、これはできません」と言うのは簡単だったでしょう。デルタ、ユナイテッド、アメリカンを含む主要な航空会社は、パンデミックを乗り切るために連邦政府から500億ドル以上の融資と助成金を得るでしょうが、ニールマンは自分のお金、約3000万ドルを彼の新興事業に注ぎ込む必要があります. （その後、会社が得た PPP マネーは 100 万ドル未満です。）しかし、Breeze チームの多くは仕事を辞めてここに来ました」と彼は言います。それで私は、「よし、これを実現させよう」と言いました。ブレーキを踏んだまま、ガスを踏んだままにしましょう。」

1 年以上の離陸ロールの後、ブリーズは 5 月 23 日、サウスカロライナ州チャールストン、フロリダ州タンパ、コネチカット州ハートフォードを皮切りに、16 都市で飛行します。その後、ネットワークは 7 月 22 日まで拡張され、オクラホマ州タルサと、アーカンソー州北西部 (ウォルマートの本社があるベントンビル) も含まれます。10 月には、Breeze の最初のエアバス A220 が到着し、再び拡張されます。チケットの価格は、最初は片道39ドルから89ドルの範囲です。

私たちは航空業界を、高価な飛行機やターミナルなど、参入障壁の高いビジネスと考える傾向があります。しかし、参入は、数十の廃止された航空会社 (ブラニフ、誰か?) が実証できるように、航空会社を長期間にわたって収益性の高い飛行を維持することほど難しいことではありません。ニールマンは、機会を見出し、適切な顧客サービスと厳格な運用効率を組み合わせる能力により、他のどの航空会社の起業家よりも頻繁に困難に立ち向かうことができました。注意欠陥障害に伴う一種のトンネル ビジョンも同様です。この障害は、1 つの大きなキャリアの挫折につながりましたが、彼の成功の原動力にもなりました。

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「私がよく聞いたフレーズが 2 つあります」と彼は言います。 1 つは、「まあ、デビッド、もしそれが良いアイデアだったら、人々はすでにそれをやっていたでしょう」本当に？もう 1 つは、「デビッド、それほど単純ではありません」です。 ' 彼は一時停止します。 「ええ、ええ、そうです、それはとても簡単です。」

航空の歴史 躍動感あふれるフィギュアがいっぱい。パンナムの共同設立者であるファン・トリップは、1930 年代に空の旅を魅力的にし、ジェット時代を導入した真の巨人でした。無敵のレーシングカー ドライバーであり、第一次世界大戦の戦闘機のエースであるエディ リッケンバッカーは、イースタン航空を購入して建設しました。非常に風変わりな起業家、飛行機の設計者、ハリウッドのプロデューサーであるハワード・ヒューズは、主に TWA を作成しました。話を先に進めると、リチャード ブランソンは、彼の個人的なクール ブリタニア ブランドをヴァージン アトランティックにもたらした音楽界の大物です。そして、人、タバコ、ワイルドターキーを愛し、サウスウエスト航空を共同設立したハーブ・ケレハーも忘れないでください。

それから、ソルトレイクシティ出身のニールマンがいます。そしてそれは、フリースのベストを着たカジュアルで親しみやすい男であり、郊外の父親のような脅威をすべて備えています。彼は、最も執な革新者であることが証明されるかもしれません。初飛行が 5 月中旬に予定されている Breeze は、高品質で低コストの航空サービスのあり方を再考するものです。ジェットブルー航空以来、ニールマンはサーカスのテントを覗き込んでいる子供のように、米国の航空業界に戻りたいと願っていました。しかし、何かが欲しいだけではビジネス プランにはなりません。そこで、彼は何年もの間、適切な角度と瞬間を探していました。

それ自体が明らかになった機会はこれでした。主要なプレーヤーは、過去 10 年間で利益を大幅に削減しただけでなく、コストも大幅に削減しました。彼らの労働契約はますます肥大化してきましたが、収益性の向上を考えると、これは公正なことでした。コストの上昇を補うために、大手航空会社はハブ経由でより多くの旅行者を迂回させており、そこで購入していたより大型の飛行機を満員にすることができました。

Neeleman はこれを以前に見ており、これは彼の業界で繰り返されているサイクルであり、小規模な市場間を直接移動するための扉が開くことを知っていました。超低コスト キャリア (ULCC) セグメントを作成した Allegiant、Spirit、および Frontier は、すでにそのオープニングを利用していました。 Neeleman の角度: テクノロジーを使用して、ULCC よりも優れたサービスとクラスを提供しますが、運賃は同じように低く抑えます。そして、Breeze を「本当に素晴らしい」と呼ぶことで、人々のためにすべてをまとめます。 (同社は当初、世界で最も素晴らしい航空会社という言葉をもてあそんでいた.)

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つまり、Breeze は、航空会社を始めるのに史上最高または最悪の時期に翼を持っています。最悪なのは、大手航空会社が2021年に1日あたり2500万ドルから3000万ドルの割合で現金を燃やしたためです.予防接種と集団免疫により、人々は再び自由に旅行できるようになるためです. Breeze は 13 機のエンブラエル 190 と E195 で彼らを待っています。同社は秋に長距離エアバス 220 を追加する予定です。

空中では、Breeze は人を重ねたり、過度の料金で叩いたりせず、3 つの座席カテゴリーを提供します: ニース、ナイザー、ニーチェスト (最後のお得なビジネスクラスのオプション) A220で。打ち上げ時には、ブリーズはタンパからノースカロライナ州チャールストンまで、15 都市から 49 の直行便を運航します。他の都市には、ピッツバーグ、ナッシュビル、ニューオーリンズが含まれます。ラストベルトからサンベルトまで考えてみてください。

リンチピンは、Breeze がコストを削減しながら、摩擦を取り除き、予約からチェックイン、手荷物、食べ物の注文、家に帰るまでの顧客体験を向上させるために使用する乗客用アプリです。 「私がジェットブルー航空を始めたとき、それはたまたま飛行機を飛ばしたカスタマー サービス会社でした」とニールマンは言います。 「Breeze は、たまたま飛行機を飛ばしたテクノロジー企業です。」

ニーレマン、61、 ひっくり返った副業を経て、旅客航空事業に参入。彼はブラジルで生まれ、父親は最初はモルモン教の宣教師で、その後はジャーナリストでした。主にユタ州で育った後、ニールマンもまた、彼の使命のためにブラジルに送られました。彼が家に帰った後、ユタ大学のクラスメートは、友人がハワイのコンドミニアムで、彼が引っ越すことができなかったときのタイムシェアをどのように持っていたかについて話しました。祖父の食料品店で 9 歳のときにビジネスを始めたニールマンは、会議を求めました。タイムシェアを売り込むために彼が締結した取引では、彼は所有者に一晩あたりの設定価格を支払い、それ以上のものは保持することになっていました。彼は最初の予約で 350 ドルを支払いました。すぐに他のタイムシェアの所有者も助けを求めてきました。

彼は次の論理的な一歩を踏み出し、割引価格で航空券をまとめて購入し、ハワイに向かうコンドミニアムの顧客にパッケージ化しました。まもなく、彼は600万ドルの会社を持っていました。彼は学校を中退しました。そして、1983 年のクリスマスの直前に、彼はすべての顧客を飛ばしていた新興航空会社から電話を受けました。廃業寸前でした。ニールマンの会社は、休暇を台無しにした顧客にお金を返すために倒産した.

ジューンとソルトレークの旅行会社を経営していたミッチ・モリスは、この若い起業家が何をしているかに注目していました。彼らの翼の下で、彼は再びショップを立ち上げました。今回はモリス エアとして、最初はチャーター サービスとして、次に定期航空会社として設立されました。モリス エアを拡大するにあたり、ニールマンとモリーズはサウスウエスト航空とその CEO であるケレハーを熱心に研究し、運用と文化の両面で可能な限りコピーしました。 1990 年代までに、それらは 12 以上の都市に拡大しました。

1993 年、ガンを患っていたジューン モリスはケレハーに連絡を取り、両社の合併について尋ねました。 Southwest は Morris Air を 1 億 2,900 万ドルで買収し、Neeleman は取引の一環として Southwest に移転しました。 (幸いなことに、ジューン モリスは回復するでしょう。) ニールマンにとって、それは夢のシナリオでした。なぜなら、彼はヒーローであるケレハーと一緒に仕事をし、いつか会社を乗っ取るチャンスがあったからです。ニールマンは2019年にNPRにこう語った.「彼は、私が自分のPとQに気を配っていれば、いつか彼の後継者になるだろうと私に信じさせた.

5 か月後、ケレハーはニールマンを解雇した。理由: 大ファンでさえ、これ以上あなたのことを好きになれない、と Kelleher は彼に言いました。ニールマンは、自分の P と Q を気にするほどではなく、それらに執着し、サウスウエストでマークを作ろうとして、ADD を抑えることができませんでした。彼は 2 年のタイムラインで 2 つの組織の統合を担当していました。彼はそれを 6 か月で完了しましたが、その熱心さで同僚を気を散らさせていました。

再びソルトレークに戻り、ニールマンは別の国内航空会社を始めることを夢見ていましたが、5 年間の競業避止義務条項に署名していました。彼はカナダに目を向け、投資家および WestJet の共同創設者になりました。そして彼は、飛行機がなくても業界にもたらすことができるイノベーションについて考えました。 Neeleman と Morris Air の同僚が運賃、スケジュール、収益性を分析し、e チケットを発行するために開発したリレーショナル データベースが、新しい予約およびデータ プラットフォームである Navitaire の基礎になりました。現在、Breeze を含む多くの航空会社で使用されています。ペアは 1998 年に Navitaire を Hewlett-Packard に売却しました。

2000 年に JetBlue を設立したとき、Neeleman は Kelleher から借用した概念の 1 つであるサーバント リーダーシップに大きく傾倒しました。 (このフレーズは、実際には AT&T の役員 Robert K. Greenleaf によって作成されました。) これは一般的な哲学であり、単純な概念です。つまり、従業員のために働くのであって、その逆ではありません。そして重要な側面の 1 つは、話を進めることです。顧客にサービスを提供することを全員の責任とするなら、上司も同じようにした方がよいでしょう。ケレハーは定期的に機内で働き、飲み物を (当然のことながら) 提供し、飛行機の掃除を手伝うことさえした.

ニールマンは、幸せな人々が幸せな航空会社を経営しているという概念をニューヨークにもたらしました。彼は、9 人の子供を連れて家族を東に移動し、1 億 3,500 万ドルを調達しました。そして、ケレハーのように、彼はジェットブルー航空の飛行機をうろついたり、飲み物を提供したり、顧客にどうしたらもっとうまくやれるかを尋ねたりして、調子を整えました。そして、彼はジェット機の掃除を手伝いました。 「より多くの人々に奉仕すればするほど、より多くの人生が変わり、より幸せになる」と彼は言った.

ケレハーのように、ニールマンは人々のコレクターです。 Breeze のために、彼は JetBlue バンドの一部を取り戻しました。批判的には、彼は ULCC のパイオニアである Allegiant からの新入社員を追加し、戦略的な財務上の洞察をもたらしました。 「チーム メンバーの多くは、同様の理由で参加しました。過去に彼と一緒に仕事をしたか、彼が何か特別なものを作成できる先見の明があることを知っていました」と、Allegiant の元幹部である CFO のトレント ポーターは言います。

「それは彼のエネルギーです。彼のリーダーシップ スタイルは、ほとんどの CEO のそれとは大きく異なります」と、ブリーズの機内、駅運営、およびゲスト サービス担当副社長であり、ジェットブルーの部族の 1 人であるドリーン デパスティーノは言います。 「彼は本当にチームのメンバーを知りたがっています。人々は彼に引き寄せられる」ビジョンとカリスマ性を組み合わせると、すべてのシートバックにテレビ画面を設置する (JetBlue の革新) など、ありきたりに思えるアイデアを人々に受け入れてもらいやすくなります。 「人々は『これはうまくいかない』と言うでしょうが、突然私たちはそれを実行し、うまくいくでしょう」とデパスティーノは言います。

戦略的課題 航空会社を経営するということは、次のように要約されます。どこで、どの運用コスト レベルで飛行し、顧客サービスをどのように差別化するか?これらは、ほとんどの企業が直面する問題に類似していますが、航空業界ではすべてが拡大されます。 JetBlue と現在は Breeze で、Neeleman は新しい答えを求めています。

Breeze にとって、「どこで」という質問はおそらく最も簡単に解決できる問題でした。なぜなら、パンデミックの前から、主要な航空会社と ULCC の両方が、芝刈りをあきらめていたからです。組合との契約により、小型のジェット機を操縦する能力が制限されていたため、メジャーはより多くの人々を大型の飛行機に乗せていました。 ULCC が成熟するにつれて、同じことを行いました。 「より大きな飛行機では、より大きな市場を追いかけなければなりません」と、Breeze の最高商務責任者である Lukas Johnson は説明します。彼は Allegiant で職務を果たしました。中小市場は取り残される。 「国の真ん中にある多くの都市では、ここ数年、座席数があまり増えていません」と彼は言います。

Breeze がデータを分析したとき、サービスが十分に行き届いていない都市とルートのカテゴリ全体を発見しました。 FAA は、人々がどこに移動し、平均して何を支払っているかを正確に含む、毎日の片道乗客数 (PDEW) と呼ばれる統計を編集します。アラバマ州ハンツビルからオーランドまでの市場は、PDEW が比較的低くなります。なぜなら、これらの 2 つの地点の間を飛ぶのは不便だからです。乗客はアトランタまたはシャーロットで乗り換える必要があります。このような都市のペアでは、Breeze は直接サービスを提供することで PDEW を飛躍的に拡大できると考えています。突然、人々がそれを見て、1 時間 59 ドルで飛行機に乗れると言いました。年に3、4回行く予定です。それは市場を生み出すだけです」とニールマンは言います。 (この場合、市場は友人や家族を訪問するときのように VFF と呼ばれます。)

Breeze は、飛行する飛行機の種類でコスト優位性を獲得することも目指しています。ほとんどの航空会社は、有効座席マイルあたりの収益と比較して測定される有効座席マイルあたりのコストと呼ばれる指標を最適化することを目指しています.アズールでニールマンは、飛行機の移動費用 (固定費) が、競争上の優位性を得る上で同じくらい重要である可能性があることを理解するようになりました。そして、それは効率的なエアバス220-300が勝つ可能性がある場所です.たとえば、そのジェット機の運用コストは、より大きな A321 のコストのわずか 3 分の 1 です。ジェット機が大きいほど、平均座席料金は低くなりますが、特に距離が伸びると、合計料金がはるかに高くなります。 「その場合、旅行費用が安い方が勝ちです」とジョンソンは言います。

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Breeze の戦略の第 3 段階に公式はありません。同社は、「世界で最も素晴らしい航空会社」というキャッチフレーズを洗練させた後、現在「真剣にいい航空会社」と呼んでいます。ニールマン氏によると、30 分間列に並んで待っていると笑顔で話しかけてくる従業員がいいというわけではありません。 Breeze アプリは、乗客と飛行機の間のチョークポイントをなくすように設計されています。つまり、地上にいる人が減り、コストが削減されます。

Breeze はまた、ユタ バレー大学から大学生のインターンを雇用し、顧客サービス マシンに組み込むプログラムを導入しています。給与、無料の授業料、住居と引き換えに、学生はトレーニングを受け、その後、オンラインで大学のコースを受講しながら、月に 15 日ほど勤務します。 「大きなことは、楽しい雰囲気の美しい飛行機で、親切な人々と素晴らしいサービスを提供することです」とデパスティーノは言います。

Neeleman 氏が Breeze のローンチに向けてこの 1 年間準備してきたように、パンデミックは業界のチェス盤を同社に有利な方向に変化させました。メジャーは艦隊を大幅に削減することを余儀なくされ、最も効率の低いジェット機を退役させ、限界市場の卸売りを放棄しました。ブリーズ用に作ったシナリオです。 「より大きな市場が今、私たちのリストに載っています」と Porter は言います。 「私たちが対処できる総スペースは、実際にはもっと大きいのです。」

その窓は長くは開かないだろう.国内の航空業界の回復は月ごとに勢いを増し、航空会社はできる限り早くサービスを回復している。空港やジェット機は満員になります。列がどんどん長くなり、フラストレーションを抱えるお客様。ラインを守ることができないニールマンは、非効率で顧客に注意を向けていないことを示していますが、常に観察し、ときどき顧客にサービスを提供し、常に新しい角度を探しています。 「空港に行ってスターバックスのそばを歩くと、50人も並んでいると気が狂います」とコーヒーさえ飲まない男性は言います。 「一体どうやってこの全体を想像し直すことができるのですか?」

データは、10 年におよそ 1 つの新しい航空会社が実際に繁栄していることを示しています。ニールマンは前代未聞の 4 回を行ったが、もう一度できると思っている.彼の記録によると、時折の混乱はあるものの、風が吹くはずです。